Ledelse og personaleudvikling i systemisk perspektiv

 

v/ erhvervspsykolog Kit Sanne Nielsen

 

Systemisk tænkning
Systemisk tænkning tilbyder en ny og interessant vinkel på ledelsesbegrebet. Der findes ikke en »autoriseret« teori om ledelse inden for den systemiske tænkning. Men med udgangspunkt i den systemiske tænkning vil jeg alligevel give nogle bud på, hvordan ledelse kan forstås inden for et systemisk perspektiv.

Ledelse - et systemisk perspektiv
I den systemiske tænkning fokuseres der på at udforske de menneskelige relationer, positioner og tanker, som opstår i den indbyrdes kommunikation og interaktion. Det er folks egne beskrivelser af forholdene og deres handlinger i bestemte situationer (f.eks. i en organisation), som er udgangspunktet for systemisk interesserede lederes opmærksomhed og udforskning. Alle personer i et bestemt system påvirker og skaber de situationer og relationer, som de lever i, og for lederen er det kommunikationen og dialogen med andre, som har betydning.

1. Ledelse udøves i en bestemt sammenhæng - kaldet »kontekst«
Ledelse foregår i en bestemt kontekst og er i konstant bevægelse. Ledelse er situationsafhængig. Derfor foregår ledelse i en konkret virksomhed altid med et eget forretningsgrundlag, sin særlige struktur, kultur og omverdensrelation. Den enkelte leder i en konkret virksomhed er med til at skabe situationer, adfærdsmåder og relationer i det system, som han er leder i.

2. Ledelse er en social og relationel proces
Lederen indgår i et aktivt samspil med andre i organisationen, og ledelse sker gennem påvirkning af andre. Denne påvirkning sker gennem kommunikation og sprogliggørelse af feedback, krav og forventninger til andres opgaveløsning og samarbejde. Lederens væsentligste opgave er at lytte til medarbejdernes forskellige opfattelser af arbejdet og deres individuelle »universer«. Lederen må så - sammen med andre - vælge de præmisser eller forståelser, der giver mest mening for alle involverede. Denne »koordination« af forståelser er lederens udgangspunkt, når han vælger og træffer sine beslutninger. Det kan foregå på den måde, at lederen og medarbejderne gennem dialogen sammen skaber et fælles rum og udgangspunkt for, hvordan arbejdet skal udføres og hvilke prioriteringer, der skal foretages. Formålet er at forbinde de forskellige forståelser, historier, tanker, ideer og handlinger. Hermed har lederen en af sine vigtigste funktioner: den koordinerende og beslutningsansvarlige person i systemet. Ledelse er hermed et spørgsmål om at etablere et samarbejde mellem de personer, som er involveret i opgaveløsningen. Lederen kan påvirke eller »forstyrre« medarbejderne, men han kan egentlig ikke forandre nogen. Medarbejderen kan kun forandre sig selv, ligesom lederen kun kan forandre sig selv. Det er derimod dialogen og kommunikationen med andre, som udvikler samarbejdet mellem lederen og hans medarbejdere. Når medarbejdere gør noget andet end det, lederen forventede, skyldes det, at der er forskellige opfattelser af, hvad der er rigtigt og forkert.

3. Ledelse er knyttet til bestemte positioner og status
Ledelse udøves fra en bestemt position eller »udkigspost«. Afhængigt af hvor i systemet, man som leder befinder sig, vil man betragte situationerne med forskellige øjne og forskellige interesser. Topledelsen har sin udkigspost, mellemlederen en anden, stabsfunktionslederen en tredje, tillidsmanden en fjerde, medarbejderen en femte og kunden en sjette. Ledelse foregår på forskellige niveauer, og magten i organisationen flytter med de personer, der har en betydningsfuld position eller en høj status. Dette kan både dreje sig om formel status (topchefen, direktøren) eller en betydningsfuld status i form af, at en person har tiltaget sig personlig magt og indflydelse.

4. Ledelse er læringsorienteret
Lederens opgave er også at give muligheder til at udvikle læring i opgaveløsningen. Udfordringen for lederen er, at han kan give medarbejderne plads til at indtage mange forskellige indgangsvinkler i forhold til fremgangsmåder i arbejdet og i forståelsen af opgaverne. Dermed åbnes der for nye måder at se på arbejdets indhold og proces. Det er i forholdet til andre, at læringen i jobbet udvikles. Det er i relationerne til andre, at nye arbejdsmåder skaber og udføres.

Inden for ledelsesbegrebet taler vi ofte om to overordnede ledelsesområder:

bulletLeadership, som knytter sig til den funktion at inspirere, motivere, skabe håb og læring og
bulletManagement, som handler om at varetage den daglige drift, styre, administrere, træffe valg og beslutte i den daglige opgaveløsning.

Det forventes af lederen, at han påtager sig begge ledelsesområder, uagtet at de fleste sandsynligvis har præference for enten det ene eller det andet.

Lederen som coach - de nye kompetencer
Et nøgleområde i lederens arbejde er at fungere som coach og sparringspartner for egne medarbejdere. I den systemiske teori og metode har interaktion og kommunikation en meget central betydning. Når ledere udvikler nye måder at omgås og kommunikere med medarbejderne på, kan medarbejderne lære nye måder at samarbejde på og skabe nye afhængighedsmønstre. Dermed bliver det adfærdsændringerne, som skaber ny kultur, nye normer og nye forventninger. Ledelse bliver et spørgsmål om rekonstruktion af nye interaktionsformer. Dermed er der skabt grundlag for en ændret organisatorisk og arbejdsmæssig handling.

Ledelse er ikke kun et spørgsmål om at sørge for at de daglige opgaver bliver løst. En væsentlig ledelsesopgave i dag og fremover er at sørge for, at medarbejdergruppen hele tiden udvikler kompetencer og tilegner sig ny viden og nye metoder. Derfor drejer moderne ledelse sig om, at lederen tager aktiv del i medarbejdernes kompetenceudvikling.

Et eksempel på en systemisk indgang til et medarbejderudviklingsforløb er at involvere alle de personer i et medarbejderudviklingsforløb, som dagligt indgår i en arbejdsrelation. Både ledere og medarbejdere.

De spørgsmål, der kunne arbejdes med, er:

bullet»Hvad kan et medarbejderudviklingsforløb tilføre os af viden, tanker og opfattelser med hensyn til den måde, vi løser vore opgaver på.«

Ledelsen kunne tage stilling til følgende spørgsmål:

bullet»Hvilke kompetencer ønsker vi, at vore medarbejdere skal besidde og hvorfor?«
bullet»Hvordan kan jeg som leder støtte mine medarbejdere i dette, og hvilket medansvar vil jeg give medarbejderne?«

Medarbejderne kan lytte og reflektere udfra følgende spørgsmål:

bullet»Hvordan ser chefen - fra sin udkigspost på vore nuværende kompetencer, og hvilke spørgsmål har vi til ham?«
bullet»Hvilke forskelle er der mellem hans versioner og ønsker og de versioner og ønsker, vi har (hver især og som gruppe)?«
bullet»Hvilken støtte har vi brug for fra ham og hvilke spilleregler for et udviklingsforløb, vil vi foreslå?

På denne måde vil medarbejderudvikling bygge på viden om og empati for, hvordan personerne i organisationen tænker og oplever. Ledelse bliver da et spørgsmål om pædagogik, læring og menneskekundskab. Ledelse handler om tillid og tiltro til andre og handler om at »åbne døre til fremtiden«, holde døren og tilskynde andre at vove sig udenfor. Ledere stimuleres da til at bruge deres intuition til at træffe beslutningen om, hvilke døre der skal åbnes. Menneskers adfærd, følelser og tanker udfolder sig i en bestemt kontekst som afhænger af omgivelser, historier, menneskelige relationer og en given kommunikation.

Nye kompetencer læres ikke på 3-dages medarbejderuddannelser og ikke, hvis disse er løsrevet fra deres organisatoriske sammenhæng.

Den ledelsesopgave, der knytter sig til at støtte, vejlede og sætte rammer for medarbejdernes jobudvikling handler om cirkulær coaching som er illustreret i figuren.

Cirkulær Coaching

Læreprocessen og de 6 trin

bulletAt se på medarbejderens daglige og fremtidige job, opgaver og rolle.
bulletAt stille spørgsmål til medarbejderen, dele tanker og reflektere sammen med medarbejderen.
bulletAt give ideer og forslag til andre arbejdsmåder og metoder, således at medarbejderen kan tænke kritisk over egen praksis, få tilbagemeldinger og få ny forståelse af, hvad jobbet fremover vil indebære og betyde.
bulletAt støtte medarbejderen personligt og følelsesmæssigt i at turde og tro på at han/hun kan og dermed styrke medarbejderens selvfølelse.
bulletSammen med medarbejderen at vælge og beslutte, hvordan der fremover skal arbejdes, planlægges, prioriteres. Blive enige om hvad der skal undlades og bevares, og hvad der skal gøres mere ud af.
bulletFølge med i den fremtidige arbejdsproces gennem dialog, sparring og give ris og ros til medarbejderens indsats.

Læring i jobbet
Ved at følge denne 6-trins model bidrager lederen til en læringsproces, hvor medarbejderen kan skabe nye handlinger i den konkrete arbejdssituation, som både lederen og medarbejderen indgår i. Modellen er cirkulær, idet de 6 faser hver for sig er læringspunkter, som binder læringen sammen og forankrer den i medarbejderens egen erfaring og praksis. Denne model tager også udgangspunkt i, at medarbejderen i læringsprocessen får lejlighed til at transformere sin læring og indsigt i forhold til det konkrete job, idet modellen tager afsæt i medarbejderens specifikke jobsituation og udviklingsbehovet i organisationen. Modellen viser tillige, hvordan det bliver muligt at overføre det, den enkelte har lært i forløbet, til det daglige arbejde. Dermed knyttes metodeudvikling, dialog og interaktion med lederen sammen med medarbejderens egen praksis.

Inden denne udviklingsproces laver lederen en kontrakt med medarbejderen om a) hvad der vil være fornuftigt at arbejde med, b) hvorfor det er relevant at udvikle og lære nye kompetencer og c) hvordan det lærte skal transformeres til brugbare handlinger, når medarbejderen slutter sit læringsforløb. Medarbejderens egen læring og udvikling ses ikke kun som en individuel oplevelse og begivenhed, men i sammenhæng med den specifikke arbejdssituation og de sociale relationer, som medarbejderen indgår i. Topledelsens opgave er at sikre sig og tage et medansvar for, at medarbejderudviklingsforløbet har et indhold og en hensigt, som svarer til det, man ønsker at gøre brug af i organisationen, og som man som topledelse har en overordnet idé og strategi i forhold til. Hvis topledelsen ikke tager dette medansvar, vil der ikke ske en transformation af tilegnet viden og læring, og medarbejderudviklingsforløbet vil falde til jorden.

Hvordan kan lederen tilegne sig nye kompetencer
Når lederens opgaver ændrer sig, og han i højere grad må benytte psykologisk og pædagogisk forståelse og indgangsvinkler for at motivere medarbejderne og hjælpe dem i deres egen kompetenceudvikling agerer lederen som en læremester for andre. Lederen står dermed i stigende grad over for et krav om at udvikle sig personligt og kunne etablere funktionelle og hensigtsmæssige relationer i organisationen. Konsekvensen er at lederen må lytte indad og reflektere over det han selv gør og hvordan han virker på andre. Lederen sættes dermed i den situation, at han må tænke over, at han gennem sin egen kommunikation, adfærd og beslutning påvirker medarbejdernes adfærd og indbyrdes samspil. Ledelse er derfor kulturskabende i organisationen. Da ledere for sjældent får feedback i den konkrete arbejdssituation må der sættes bestemte udviklingsrammer og læringsmiljøer op i organisationen, for at give lederen rum til selvre1 fleksion og struktureret feedback.

Sådanne læringsmiljøer er f.eks.

bulletIndividuel ledersupervision
bulletKollegial sparring og dialog
bulletVirksomhedsintern lederudvikling.

Ledersupervision

bulletIndividuel ledersupervision er en samtalesituation og en udviklingsmetode hvor lederen gennem samtale med (oftest) en konsulent taler om sin lederrolle. Supervisionen har derfor lederen som person i fokus i den organisatoriske kontekst. Målet er at skabe større indsigt i egen rolle i organisationen gennem input, spørgsmål og feedback fra konsulenten. Ved at konsulenten løbende forholder sig konstruktivt undersøgende til lederens oplevelser, får lederen mulighed for nye erkendelser over egen ledelsespraksis og relationerne i organisationen. Gennem samtalen hjælper konsulenten lederen med at definere og klargøre forskellige problemstillinger og støtter lederen i at finde frem til sine egne løsninger på en sådan måde, at lederens kompetencer øges, og der dermed fremkommer flere valgmuligheder og alternative løsninger end før supervisionen.

En god ledersupervision forudsætter:

bulletAt lederen føler sig forstået og respekteret, idet lederen ikke må føle, at hans synspunkter ugyldiggøres.

Teknikker i ledersupervision
Spørge til mening og forståelse:

bulletHvordan forstår du det?
bulletHvad betyder det for dig?
bulletHvad tænker du om det?
bulletHvilken mening giver det?

Spørge til relationer:

bulletHvad tror du andre mener om det, du fortæller?
bulletHvad vil andre sige, mene, foretrække, gøre?
bulletFra din stol hvordan ser det ud?
bulletHvilken virkning har det på andre?
bulletHvem er mest/mindst påvirket af ... ?
bulletHvem vil være mest enig/uenig med dig?

Spørge til handling:

bulletHvad gør du - har du gjort?
bulletHvordan vil du reagere, når ... ?
bulletHvad vil du ikke gøre?

Spørge til værdier:

bulletHvad betyder mest for dig, og hvorfor?
bulletHvad sætter du mest pris på?
bulletHvad er du mest loyal overfor?
bulletHvilke kompromiser vil du ikke gøre?

Kollegial sparring
Kolleger til lederen kan agere som sparringpartnere. Ledere i andre organisationer kan ligeledes være sparringpartnere. Dette er ofte begrundelsen for, at ledere mødes og opretholder netværk på tværs af organisationer og brancher. Når andre agerer som sparringspartnere, er det for at tilføre lederen faglig og social knowhow. Sammen med og på lederens præmisser. Dermed tilføres lederen positiv synergi (hvor 1 plus 1 = 3). Den eller de person(er) som agerer som sparringpartnere diskuterer problemerne, undersøger betydningen og forståelserne bag det der siges, lytter og tænker højt om det lederen selv tænker. Sparringpartneren optræder som både stimulator og provokatør. Forudsætningerne for en vellykket sparring mellem kolleger er som regel, at der er tale om en veludviklet og positiv relation, der kan holde til lidt af hvert, og at lederen føler tryghed, åbenhed og ikke er afhængig af sin sparringspartner i hverken arbejdsmæssig forstand. Lederen må desuden være indstillet på at påtage sig et personligt ansvar for beslutninger og løsninger, der fremkommer som følge af sparringen.

Virksomhedsintern træning
Ledere skal have lejlighed til metalæring, dvs. lære om at læreselv og at bruge de konkrete kursusaktiviteter til refleksion over deres egen ledelsespraksis. Lederudviklingen må tilrettelægges som en dialogbaseret læringsproces, hvor udviklingsforløbet tager udgangspunkt i den organisatoriske kontekst, hvilket betyder at læringen skal kunne bruges og afprøves løbende. Processen skal tage højde for organisationens mål, strategier og værdier. Formålet med lederudviklingen må aftales og synliggøres gennem en klar kontrakt, klare præmisser og forventninger mellem topchefniveauet og de øvrige lederniveauer. De deltagende ledere må fra starten gøres medansvarlige for deres egen læring, da ingen andre end lederne selv kan vælge at lære. Da ledere jo indgår i relationer må lederudviklingsprocessen tage afsæt i at arbejde med lederen i hans rolle som leder og i relation til andre, hvilket indebærer at lederen løbende må få feedback og feedforward på sin egen deltagelse og kommunikation. Udviklingsforløbet giver størst udbytte, når ledernes læring inddrager deres egne erfaringer, og når det lærte er brugbart og nyttigt i den daglige ledelse. Lederudviklingens kvalitet og merværdi måles ved, at der ude i organisationen konstateres en positiv forskel mellem fortid og nutid.

Arbejdet tilbage til medarbejderne
Et vigtigt princip i den systemiske ledelse er at give arbejdet tilbage til medarbejderne. Udgangspunktet er, at det er medarbejderne, der - støttet, vejledt og styrket af lederen - driver organisationen. De arbejder for kunderne og ikke for lederen. De har fokus rettet mod kundernes ønsker, og lederens opgave er at give medarbejderne ansvar, udvikle deres kompetencer og motivere dem for læring. Dermed decentraliseres autoriteten, og medarbejderne stimuleres til at være autonome personer, der vedkender sig deres medansvar. Dette kan kun lade sig gøre, hvis medarbejderne også støttes i at styrke deres selvtillid og tiltro til, at de godt selv kan. Selvtillid i arbejdet fremkommer ved, at man »får lov« til at eksperimentere, løbe en risiko, blive bakket op, når man begår fejl, og får ros for resultater og succeser.

Systemisk ledelse - 10 gode råd

bulletTænk i relationer.
bulletSæt dialogen højt.
bulletTal hyppigt med medarbejderne - så I sammen skaber fælles virkelighedsbilleder.
bulletSe uenigheder og forskelle som muligheder og gør aktiv brug af disse.
bulletVær kritisk overfor det andre kalder sandheder.
bulletGiv tid og rum for udforskning og refleksion.
bulletSkab løsninger der er brugbare og nyttige fremfor rigtige.
bulletSe andres anderledes synspunkter som en invitation til fælles udforskning og læring.
bulletVær opmærksom på at alle mennesker har deres egne værdisæt og prøv så at skabe nogle fælles til daglig brug i organisationen,
bulletVær nysgerrig, fremadrettet, løsningsorienteret og positivt interesseret i dine medarbejdere. Hav det sjovt mens du øver dig!