Uge 45 - 2011

konflikter

Det kan kræve lige så meget energi at undgå konflikter som at tage dem, når de opstår. Men måske er du så bange for at gøre folk sure eller skuffede, at du hellere går på kompromis med dig selv, end du vil sige din mening.

Det viser sig imidlertid tit, at du overdriver faren ved at tage konflikten, for ofte kan konflikter ende ud i konstruktive løsninger. Her får du otte gode råd til at håndtere konflikter fra magasinet Psykologi.

Tips til konflikthåndtering
1.
Tænk over, hvor meget tid og hvor mange kræfter du bruger på at undgå konfliktsituationer – ønsker du, at det skal fortsætte sådan?

2. I stedet for at bruge meget energi på at overveje, hvordan du undgår konflikter, kan du begynde at fokusere på, hvilken lettelse og styrke det giver at håndtere konflikter.

3. Beslut dig for ikke længere at styres af en angst for at håndtere en konflikt. Søg evt. hjælp hos en psykolog, en psykoterapeut eller en coach, hvis du har brug for at få mod til at sige din mening.
 
4. Gå mindre op i, om du gør andre mennesker sure, skuffede eller kede af det. Tænk på, hvad der er vigtigst – er det dine eller andres følelser, når det kommer til stykket?

5. Hvad er det værste, der kan ske, når du tager en konflikt? Ved at stille dig selv dette spørgsmål, vil det ofte gå op for dig, at du overdriver faren.

6. Accepter en vis misstemning undervejs, når du tager konflikten, men husk at de fleste konflikter kan løses konstruktivt, og at dit forhold til andre mennesker ofte bliver bedre efter en løst konflikt.

7. Lyt til den anden og gå efter en løsning, hvor I begge vinder.

8. Lad være med at tage uenighed personligt. I kan sagtens respektere hinanden, selv om I er dybt uenige. Vær enige om at være uenige.

Uge 44 - 2011


Allerede når du slår øjnene op om morgenen, er du ved at beslutte dig for, hvordan din dag skal blive. Dine tanker er nemlig med til at afgøre, hvordan resten af din dag kommer til at se ud. Og med meget få ændringer i dine morgenvaner kan du gøre noget aktivt for, at din dag ender positiv og ikke negativ, skriver psykologimagasinet.dk.

For at få en god dag, skal du altså tage fat allerede fra morgenstunden. De allerførste tanker, du gør dig, præger nemlig indstillingen til resten af din dag. Et par sætninger som ”Hvor ser du smuk ud i dag”, ”Det bliver en god dag” og ”Jeg glæder mig til...” får dig godt fra start.

Du kan eventuelt sige sætningerne højt, mens du står foran et spejl, og ifølge psykologimagasinet.dk så bliver du i bedre humør, og du får en god start på dagen, der vil vare resten af dagen.


En anden ting, der er afgørende for, at du får en god start på dagen, er det, du spiser fra morgenstunden. Morgenmad er et af dagens vigtigste måltider, men det er ikke hvad som helst, du skal putte i munden. På alive.dk kan du få tre bud på den perfekte morgenmenu.

Morgenkaffe
Mange danskere spiser ikke morgenmad, men det er vigtigt at få energi til at klare de første timer af dagen.

For langt de fleste består morgenmaden af en kop kaffe og en skålfuld havregryn – men hvad skal man egentlig indtage for at få det perfekte morgenmåltid?

For morgenmåltidet er vigtigt. Det giver energi og får kroppen opladt til en travl dag.

- Morgenmåltidet starter hjernen og giver kroppen den energi, den skal bruge. Får man ikke morgenmad, kan det betyde, at man spiser meget sidst på dagen.  Det giver et større velbefindende at spise morgenmad, og man vil huske bedre. Spiser man kun én gang om dagen – f.eks. om aftenen – kan det betyde, at man mangler energi og næringsstoffer, fordi kroppen ikke kan nå at optage det på én gang, siger Lisa Bolting, der er chefdiætist ved Slankedoktor, til Alive.dk.

Er du for tyk ? - beregn dit BMI her

Morgenmad giver mæthed
- Morgenmaden giver en mæthed, så man er mindre sulten, resten af dagen, siger Lisa Bolting, der her giver tre bud på en morgenmenu for en, der gerne vil tabe sig, en, der skal holde vægten, og en, der har rigtig svært ved at spise morgenmad.

Den slanke morgenmad
Den ideelle morgenmad for en person, der gerne vil smide nogle kilo, består af en deciliter havregryn, halvanden deciliter skummetmælk, fire mandler, en halv banen i skiver og et halvt stykke rugbrød med mager ost.

- Det er en morgenmenu, der har et højt indhold af fiber og protein. Og så er den mættende, siger Lisa Bolting.

Drik gerne kaffe og te til.

Den almindelige morgenmad
Hvis du ikke har et ønske om at tabe dig og bare vil holde vægten, råder Lisa Bolting til, at du spiser den samme morgenmenu som den slanke udgave.

- Så kan du f.eks. drikke et glas juice til, spise mere brød, hælde rosiner på havregrynene og bare generelt spise lidt mere, siger Lisa Bolting.

Drik gerne kaffe og te til.

Morgenmaden for nybegyndere
Mange danskere spiser ikke morgenmad, men det er vigtigt at få lidt energi til at klare de første timer af dagen. Spiser du ikke morgenmad, kan du sagtens vænne dig stille og roligt til det.

Lisa Bolting råder til, at man f.eks. spiser lidt yoghurt med skiver af frisk frugt på. Når du har vænnet dig til det, kan du bygge lidt mere på. F.eks. havregryn og et stykke knækbrød eller rugbrød med ost.

- Når man ikke er vant til at spise morgenmad, skal man ikke have noget, der skal tygges meget. Det skal være enkelt, siger Lisa Bolting.

Hun forklarer, at årsagerne til, man ikke har lyst til at spise morgenmad, kan være, at man ikke har tid, er stresset, ryger, at det er blevet en vane at droppe morgenmaden, eller fordi man spiser meget aftenen før.

- Alle kan lære at spise morgenmad, og det er særligt vigtigt at holde øje med, hvad man spiser aftenen før, påpeger Lisa Bolting.


En anden morgenrutine, der kan være med til at sætte gang i din dag, er dit morgenbad. Og hvis du afslutter badet med blot ti sekunder under den kolde bruser, så vil du opleve en følelse af velbehag, da det kolde vand får kroppen til at udskille endorfiner, der kaldes kroppens egen morfin.


Du står under bruseren om morgenen, og det varme vand smyger sig beroligende omkring din krop, der langsomt og med vandets hjælp er ved at vågne efter en hel nats søvn.

Og selv om det kan virke uoverskueligt, så er der faktisk flere fordele ved at slutte det behagelige brusebad af med et slukke for det varme vand, og lade det iskolde vand skylle ned over din krop.

- Stort set alle vil have en fordel af et koldt bad. Spørgsmålet er blot, om man har lyst til at starte sin dag på den måde. Et bad er en del af det at vågne om morgenen, og der er vi alle forskellige. Nogle vil have et larmende vækkeur og andre vil vågne til blide toner. Og på samme måder er det heller ikke alle, der vil synes om at starte dagen med ti sekunder under den kolde bruser, siger tv-lægen Peter Qvortrup Geisling til alive.dk.

Hjertet kommer på overarbejde
Men hvis du er en af dem, der godt kan klare at stå ti sekunder under det kolde vand om morgenen, så er der endnu flere sundhedsmæssige fordele at hente, forklarer Peter Qvortrup Geisling.

- Umiddelbart sker der to ting i kroppen, når man tager et iskoldt styrtebad efter det varme bad. Når kulden fra det kolde vand rammer kroppen, trækker blodårerne sig sammen og blodtrykket stiger. Det betyder, at hjertet, der er en muskel, i en kort periode kommer på overarbejde på samme måde, som når man motionerer, siger han.

Han pointerer dog, at folk med hjertekarsygdomme skal tænke sig om en ekstra gang, inden de slukker for det varme vand, da det kolde vand har en chokeffekt på hjertet.

- De fleste, der har haft en blodprop i hjernen eller en anden hjertekarrelateret sygdom, vil i princippet godt kunne klare det. Men jeg vil overveje det kolde bad en ekstra gang, så min lægelige anbefaling er, at de skal springe det kolde gys over, da de måske ikke kan tåle den store belastning, som det kolde vand er for hjertet, siger han fortsat.

Kroppen føler velbehag efter kulden
En anden fordel ved det kolde brus handler om, at kroppen udskiller hormonstoffer, når det kolde vand rammer huden, og selv om et koldt skyl måske ikke umiddelbart er forbundet med det store velbehag, så har stoffet, der aktiveres i kroppen en effekt, der efterfølgende får folk til at føle et stort velbehag.

- Det kolde vand gør, at der udløses det stof, der populært sagt kaldes kroppens egen morfin. Endorfiner, der også udskilles når vi dyrker motion, strømmer op til hjernen et par minutter efter det kolde bad, og det betyder, at man opnår en følelse af velbehag, når man har været under det kolde vand i bare ti sekunders tid, siger Peter Qvortrup Geisling.

Og det er ikke kun hjemme under bruseren man kan opnå følelsen af velbehag og få blodtrykket til at stige og tvinge hjertet på overarbejde.

- Man kan sammenligne et koldt bad om morgenen med folk, der vinterbader. Det er de samme ting, der sker i kroppen, når de hopper i vandet om vinteren, siger han.

Uge 43 - 2011

Hvordan ser din konto ud?
Vi kender alle systemet med en bankkonto. På den ene side kan vi aftale med banken at vi har en kassekredit. Et super system der gør det muligt for os at trække over uden at have dem rendende hele tiden. Vi skal bare overholde aftalen, så er det okay. På den anden side kan vi også sætte penge ind på kontoen hele tiden, og det ender simpelthen med at vi bliver rige af det. Også et super system, men nok ikke et de fleste kender sådan rigtig godt.

Hvis vi ikke overholder aftalerne med vores bank ender det galt. Det ved vi fra starten, og selvom vi måske bliver arrige og sure må vi acceptere, hvis banken på et tidspunkt melder at vi har trukket den for langt. Vi må ud og finde en ny bank, og der være bedre til at overholde aftalerne.

Følelsernes bankkonto
På samme måde som i den finansielle verden, findes der i den relationelle verden en konto. Den konto du har i relationen til alle dine kolleger. Den følelsesmæssige bankkonto. Den fungerer på samme måde. Du kan sætte ind ved at overholde dine aftaler, tale pænt til sidemanden, hjælpe når du har tid, huske på mærkedage og meget andet. Din opførsel bliver bemærket af dem omkring dig, og selvom de ikke noterer det, går det alligevel direkte i deres hukommelser. Du får et kæmpe plus på kontoen.

Modsat vil det blive oplevet som udtræk, hvis du gør det modsatte. Lyver du, driller du, holder du ikke dine aftaler, er du ligeglad etc. så koster det. Du kan faktisk få så stort et minus på din konto, at det bliver afgørende for dig. For ligesom i den finansielle verden hvor de til sidst lukker kontoen, lukker vi også den relationelle konto – følelsernes bankkonto. Og det har store konsekvenser. Det betyder nemlig, at du ikke bliver trukket ind i de gode opgaver. Du kommer til at mangle information. Du vil komme på en arbejdsplads, hvor ingen rigtig ønsker at se dig.

Bliv rig
Den eneste måde at blive rig på, er at blive ved med at sætte ind på kontoen. Du kan snakke nok så meget, men du skal sætte ind på kontoen før det batter noget. Det gælder både med din konto i den ”rigtige” bank, men det gælder også i dine relationer i følelsernes bankkonto.

...så der er kun en vej frem. Find ud af hvad det er indsættelser hos dem...og start med at sætte ind.

Kilde : lindeblad.dk
 

Se You Tube link: Stephen M R Covey on relationship trust and 13 behaviors of high trust people.

http://www.youtube.com/watch?v=CciecbzzH-g

 
 

Uge 42 - 2011

Hvad røber dit kropssprog?

 

Kropssproget har to sider, som du kan bruge til en hel del. Den ene er, at du gennem dit kropssprog kan blive opmærksom på din virkning på andre. Den anden er, at du med en dyb forståelse for kropsproget kan læse andres bearbejdning af det, du siger, og derigennem forme dit budskab, så du kommer stærkere igennem.

Det ville være bekvemt, hvis man kunne benytte nogle entydige regler til at tolke andres kropssprog. Et eksempel er at "lægge armene over kors", der typisk er kendt som en afvisende attitude. Det kan betyde afvisning, men det er også muligt, at det handler om forlegenhed, usikkerhed eller i nogle tilfælde ren bekvemmelighed.

Den vigtigste regel er, at der - til trods for alle andre påstande - ikke eksisterer faste regler for kropssprog. Det er selvfølgelig en dårlig nyhed, hvis man har brug for enkle tommelfingerregler. Men for alle, der glæder sig over en vellykket kommunikation, findes der en række faktorer, der gør det lettere at identificere kropssprogets signaler. Hent inspiration her:

 

Vigtige regler for kropssprog

Vær bevidst om dine signaler
De fleste sætter pris på, at du viser respekt og tager hensyn. Det fortæller også noget om, hvordan du behandler dig selv. Ud fra din fremtræden vil man kunne drage den konklusion, at sådan som du omgås dig selv, omgås du også med andre. Du vil vel næppe selv betro dine penge til en rodet og sjusket rådgiver i en bank?

Vær rank i ryggen, men ikke stiv
Virkningen af denne holdning er, at du virker selvbevidst og formidler tillid.

Husk, at håndtrykket skal være fast, men ikke så kraftigt, at det gør ondt
Et sådant håndtryk viser selvbevidsthed og suverænitet. Et slapt håndtryk fortæller, at
vedkommende er en type uden "ben i næsen". Et overdrevent kraftigt håndtryk udstråler "jeg er chefen."

Sæt dig godt til rette på stolen
Sid ikke på den yderste kant af stolen, for så virker du ikke sikker og selvbevidst. Hvis du sidder på den yderste kant af stolen, signalerer du flugtberedskab, ophidselse, angst og usikkerhed.

Forhold dig rolig
Flyt ikke arme og ben frem og tilbage, tyg ikke tyggegummi, flyt ikke til stadighed dine briller, og klø dig ikke i ansigtet eller andre steder. Når du er rolig, udstråler du ro og selvdisciplin.

Hold en moderat øjenkontakt - stir ikke
Hvis du taler i en mindre forsamling, skal du huske regelmæssigt at se på hver enkelt deltager. Hvis du taler til betydeligt flere, vælger du faste punkter (foran, i midten, bagest, til venstre, i midten, til højre), som du til stadighed retter dit blik mod. Virkningen af denne handling er et signal om "jeg er hos dig!"

Smil så tit, du vil og kan - men altid kun, når du mener det
Hvis du tror, at du aldrig har grund til at smile, skal du ikke arbejde med dit kropssprog, men med din indstilling. Når du smiler, virker du sympatisk. Men husk, at et uærligt og kunstigt smil virker imod hensigten.

 

Dette kan du gøre for at forbedre dit kropssprog

Hvis du vil kommunikere endnu bedre og mere overbevisende, og hvis du vil lære at forstå andre bedre, skal du starte med dig selv. Find frem til dine stærke og svage sider og hvad du kan blive bedre til. Og gå positivt ind for sagen.

  • Benyt enhver anledning til at få feedback fra kolleger, chefer og kunder.
  • Find ud af, hvad der er godt, og hvad der skal ændres.
  • Træn din iagttagelsesevne. Det kan gøres i en hvilken som helst større forsamling, eksempelvis på salgsmøder eller konferencer. Deltag på kommunikations-, præsentations-, kropssprogs- og retorikuddannelser. Læs faglitteratur om kropssprog.
  • Engagér en personlig coach (kollega eller lignende), der accepterer dig, som du er ? med alle fejl og svagheder ? og som du har tiltro til kan videreudvikle dig.

Uge 41 - 2011

MYREFILOSOFIEN

 

Alle burde studere myrer. De har en imponerende filosofi.


1
: Myrer giver aldrig op! Det er en god filosofi. Hvis de er på vej i en retning og du prøver at stoppe dem, ser de sig om efter en anden udvej. De vil klatre over, under og rundt om. De bliver ved med at lede efter en anden vej. Det er en gavnlig filosofi: giv aldrig op når du er ved at lede efter en vej, der kan bringe dig hen hvor du gerne vil.

2: Myrerne tænker på vinter hele sommeren. Det er et vigtigt perspektiv. Man må ikke være så naiv, at man tror det er sommer hele året. Så myrerne samler føde sammen til vinteren midt om sommeren.

En gammel historie siger: Byg ikke dit hus på sand om sommeren. Hvad kan man bruge dette råd til? Jo, det er vigtigt at være realistisk. Når det er sommer, bliver man nødt til at tænke på at der senere kan komme storme og man må tænke på sten mens man nyder sand og sol. Tænk fremad!

3 : myrefilosofien fortæller os at myrerne tænker på sommer hele vinteren. Det er så vigtigt. Gennem vinteren gør de sig selv opmærksomme på, at dette jo ikke varer så længe og snart er forbi og på den første varme dag, er myrerne ude. Hvis det igen bliver koldt, gemmer de sig til det igen bliver varmt. De kan næsten ikke vente!

4: Hvor meget vil en myre samle gennem sommeren for at forberede sig på vinteren? Alt hvad den kan! Hvilken enestående filosofi, dette "alt hvad den kan".

Sikken en filosofi disse dyr har!

 

Giv aldrig op, se fremad, hold dig positiv og gør alt hvad du kan!

Uge 40 - 2010

Sådan opfatter din boss og dine kollegaer dig på jobbet. Find her ud af, hvor du hører til

Undgå at dine kollegaer får lyst til at rive dig i håret

Undgå at dine kollegaer får lyst til at rive dig i håret

Aggressiv og magtliderlig. Er det dig? Sådan opfatter din boss og dine kollegaer dig på jobbet. Find her ud af, hvor du hører til.

Når vi er på job, indtager vi roller, ligesom man også gør inden for hjemmets fire vægge. Din boss og dine kollegaer har uden tvivl et syn på din karakter på arbejdspladsen.

Se her, om det er godt eller skidt - og hvad du kan gøre ved det.

1. Den magtliderlige
Du forsøger altid at komme tæt på cheferne på arbejdspladsen. Du er altid den irriterende medarbejder, der lige skal have lidt ekstra information efter et møde. Og så forsøger du også altid blive ordstyrer.

Det er et irriterende træk for alle på arbejdspladsen. Find ud af, hvorfor du er interesseret i så meget magt. Er det fordi, du gerne vil være chef? Eller er du blot interesseret i at blive bedre til dit job?

2. Den aggressive
Du kommer altid lidt for sent på job. Du udskyder alle opgaver og nedgør gerne dine kollegaer. Det er passivt aggressivt, og du er bestemt ikke populær.

Du bliver nødt til at stille dig selv spørgsmålet, om det her overhovedet er det rigtige job for dig? Skal du omrokeres til en ny stilling, eller skal du helt skifte branche? Noget skal du ihvertfald foretage dig!

3. Den forfængelige
Du elsker at blive smigret. Opmærksomhed er det vigtigste for dig. Når du bliver rost for dit arbejde, så er du gladest. I virkeligheden bliver opmærksomheden vigtigere end selve det arbejde, du udfører.

Dine kollegaer kan få for meget af hele tiden at skulle rose dig. Så pas på. Hvis du ved, du sætter pris på smiger, så giv noget tilbage til de andre på arbejdspladsen.

4. Den tilbagevendende
Du er vild med tryghed og stabilitet. Du søger altid de opgaver, som du føler dig tryg ved - og som du ved, du kan udføre. Dem er du nemlig bedst til.

Du skal ikke kun lave de samme opgaver altid. Du skal udfordres. Ellers bliver du dysset i dvale på jobbet, og hvis en kollega får brug for hjælp til noget, der udfordrer dig, kan du hurtigt komme i klemme.

5. Martyren
Du beklager dig altid. Hvis du kan nikke genkendende til: Jeg gider ikke lave denne opgave, men jeg gør det alligevel, så hører du til her. Den sætning kan forstyrre hele arbejdspladsen, og dine kollegaer kan komme til at føle sig nedværdiget.

Du er på ingen måde elsket på jobbet. Hvis du ikke ændrer på det her, så styrer du direkte mod en fyreseddel. Så tag dig sammen og lad være med at klage over alting.

6. Den afvigende
Du undgår bevidst at klæde dig som de andre på jobbet. Du er et friskt pust, der helst snakker om noget helt andet, end alt det, der bliver opfattet som det gængse. Det kan du nemlig bedst lide.

Selv om du er et friskt pust, så kan du nemt blive opfattet modsat. Nogle vil nemlig reagere ved at støde dig væk. Så du bliver sandsynligvis nødt til at nærme dig de andre lidt mere.

7. Den forvildede
Du skifter altid job og arbejdsopgaver. Du føler dig ikke tilpas noget sted - og så spørger du altid dig selv, om du overhovedet er god til det, du nu laver.

Det er ikke godt, du tvivler så meget på dig selv. Find noget bekræftigelse på arbejdspladsen. I virkeligheden er du sikkert rigtig god til det, du laver.

Kilde: www.chef.se


Uge 39 - 2011

Her kan du læse om forskellige indlæringsstile og få kortlagt din måde at lære på.

Der er mange forskellige måder at lære på. Som personer lærer vi på forskellig måde, vi har forskellige erfaringer med og holdninger til forskellige typer af undervisning, og der kommer eksempelvis stadig flere nye medier til brug for uddannelse og udvikling.

Arbejdspladserne skal udnytte, at der er mange måder, man lærer på, og at der findes nok endnu flere måder, man kan lære på, end dem I bruger i dag - i hvert fald bevidst og planlagt. Der er mange metoder, der virker, også selvom I ikke anvender dem bevidst - for eksempel når nyansatte oplæres i rutiner og kulturen på arbejdspladsen.

Formålet med at kigge særlig meget på, hvordan du bedst lærer, er at gøre din egen handlingsplan mere præcis i forhold til metoderne.

Derfor er det målet, at du tænker lidt over dine egne læreprocesser. Hvordan du hidtil har haft det bedste udbytte af lære- og udviklingsprocesser, og hvordan du kan forestille dig de fremtidige processer - i forhold til de forskellige målsætninger du har.

Hvordan lærte du...?

Som en indfaldsvinkel til læreprocesserne kan du prøve at vurdere hvordan du tidligere i livet har lært forskellige ting:

Emne

Jeg spurgte nogen, der kunne

Jeg læste instruk-tionerne

Jeg prøvede mig frem

Jeg overvejede, hvordan det kunne gøres

At spille skak





At samle et IKEA-møbel





At lave mad





At cykle





At betjene videoen





Regler for sagsbehandling





Hvordan man lægger sager op til ledelsen





Organisering af arbejdet på arbejdspladsen





At bruge IT





Prøv ud fra denne øvelse at overveje, hvordan du har lært flere andre ting i forhold til dit arbejde. Er der overvægt af en eller flere former - og er der nogen der ikke er så hyppige?

Kan du se noget mønster i hvordan din læring hænger sammen med, hvad det er, der skal læres?

Uddannelses- og læringsformer

Prøv at tænke over hvilke uddannelses/læringsformer I har anvendt i afdelingen/institutionen de sidste to år:

Type

Disse har jeg selv prøvet inden for de sidste to år

Hvilke synes du var gode?

Hvilke vil du gerne prøve?

Eksternt kursus:

     

Internt kursus:

     

Intern rokering:

     

Kollegial oplæring:

     

Internt fagligt seminar:

     

Erfa-grupper:

     

Spil/simulering:

     

Organiseret selvstudie:

     

Studiegruppe:

     

Video/multimedier:

     

Foredrag:

     

Projektrevision med henblik på at lære af afsluttede projekter:




Har du konkrete forslag til aktiviteter for dig selv eller din afdeling:

__________________________________________________

__________________________________________________

__________________________________________________

__________________________________________________

__________________________________________________

Fire lære-stilarter

Her skitserer vi fire forskellige måder at lære på - fire "lære-stilarter". Det kan være svært at skelne mellem dem, da det sjældent er entydigt, hvilken stil man har det bedst med. For eksempel afhænger det meget af, hvad man skal lære - men prøv at se på, hvordan du som regel bedst lærer forskellige ting.

  1. "Man skal opleve det der skal læres".
    Det vil sige, at det er praktisk at se eller prøve hvordan noget virker - og det betyder, at den tilknyttede, følelsesmæssige oplevelse betyder en del for læringen.
  2. "Man skal vurdere og tænke over det man skal lære"
    Det vil sige, at det skal være muligt objektivt og velovervejet at tage stilling, gerne ud fra en konkret iagttagelse, men ikke nødvendigvis "hands on"- oplevelser.
  3. "Man skal tænke abstrakt over det der skal læres"
    Det handler mest om logisk og rationelt at kunne tænke sig frem til, hvad det er, der er indholdet og kernen i det, der skal læres.
  4. "Man skal selv eksperimentere aktivt med det der skal læres"
    Det vil sige selv at lave egne afprøvninger og at forholde sig selv direkte og aktivt til det, der skal læres.

Læs mere

Hent skemaer som Pdf

uge 38 - 2011

Test dit nærvær

Hvordan står det til med dit nærvær i dagligdagen? Som coach er nærværet nok det allervigtigste for at få en transformerende coachingproces – men i dagligdagen er nærværet lige så vigtigt, hvis vi vil opnå gode resultater med det vi nu engagerer os i. Så måske har du lyst til at teste dit nærvær og allerede nu begynde at blive endnu mere opmærksom på, hvornår du med fordel kan være mere opmærksomt nærværende i dine daglige dialoger?

Vi arbejder på vores grunduddannelse med 3 typer af nærvær, som vi alle benytter os af i større eller mindre grad i hverdagens mange situationer. Hvilke kender du bedst?

Overinvolveret nærvær
Her engageret vi os så meget, at vi kommer til at gå ind over den andens grænser uden at ville det. Vi indlever os, men samtidig kan det blive svært at adskille “hvad der er dit og hvad der er mit”. På den måde kommer vi til at fokusere mere på os selv, på egne tanker, forslag, følelser og erfaringer en dpå den andens. Nærværet bliver derfor ikke så rent men en god gang ærtesuppe, hvor det er svært at lytte aktivt til den anden, fordi vi selv fylder for meget i billedet.

Distanceret nærvær
Her lægger vi afstand ind til vores samtale partner. Vi kan virke lidt fjerne, vi lytter men har måske tankerne et andet sted, engagerer os ikke rigtigt i samtalen. Det kan være en god overbliksposition, som kan give masser af plads til den anden, men det kan opleves noget ensomt, selv om man jo ikke er alene. Man kan ikke “mærke hinandens tilstedeværelse” og ofte kan det skabe en usammenhængende dialog – eller den går i stå.

Adskilt nærvær
Denne type nærvær skaber plads til begge parter i samtalen og til at grænser kan blive respekteret. Det er muligt at mærke den anden uden at overtage følelser og det er nemmere at observere både den anden, sig selv og det der opstår mellem os. Her er der plads til virkelig at lytte til samtale partneren og stille nysgerrige spørgsmål, som hjælper den anden på vej.

Som coaches ønsker vi at beherske det adskilte nærvær som vores udgangspunkt for at være opmærksomt tilstede for den anden. Hvad ønsker du?

  • Hvor befinder du dig mest i løbet af dagen?
  • Hvis du spurgte en god kollega, hvordan ville han eller hun så beskrive dit nærvær? Hvordan ville dine børn beskrive det?
  • Hvornår kan du med fordel være mere i det adskilte nærvær?
  • Hvordan tror du det vil påvirke din samtale partner?
  • Hvordan vil det på virke dig?
  • Hvad er den lille, enkle ting, som du kan gøre allerede nu for at bringe dig selv i det adskilte nærvær?

Uge 37 - 2011

3 minutter til personlig opladning

18 måder at få det bedre på

1       Sammenlign ikke dig selv med andre.

2       Giv udtryk for dine følelser.

3       Sæt ikke dit lys under en skæppe, og undervurder ikke dig selv.
Det skaber selvforagt og lavt selvværd.

4       Del sorger og glæder med nogen, du har tillid til.
At sætte ord på følelserne letter og skaber nærvær.

5       Stå fast på din ret til at begå fejl.

6       Leg - Leg er alt det, du gør, fordi du får det godt af det.
Gør det mindst én og helst flere gange om dagen.

7       Le - gerne af dig selv.

8       Gør noget dumt, spontant eller helt uventet indimellem.
Vær fjollet eller pjattet, når du kan.

9       Slap af.

10      Lad dig ikke lokke op på en piedestal. Ingen er fejlfri, heller ikke du- og hvis du lader andre tro det, vil du uværgerligt skuffe dem før eller siden.

11      Sig nej - Alle har ret til at sige nej, også du.
Når du har lært at sige nej til det, du ikke vil, gider eller kan, bliver det meget sjovere at sige ja.

12      Brug din krop.

13      Få sved på panden mindst en gang dagligt; løb op ad trapperne, cykl hurtigt, gå i modvind.
Du behøver ikke specielt tøj eller udstyr for at holde din krop ved lige.

14      Udtryk dig positivt. Hver gang du gør det, får du det selv bedre.
Se mulighederne i stedet for begrænsningerne.

15      Hold liv i dine drømme. Måske er det for sent at blive skøjteprinsesse eller fodboldstjerne, men så er det så meget andet du kan.
Tag dine drømme alvorligt. De holder dig levende og i fremdrift.

16      Sæt tempoet ned. Sid i tusmørke og tavshed. Lyt til din indre stemme.
Brug tid på noget, fredfyldt eller se på noget smukt; en
blomst, en fugl, en sky.
Selvom du har børn og fuldtidsjob, kan du altid finde fem minutter, hvis du virkelig vil.

17      Undskyld aldrig for at være dig.

18      Du er den, du er: unik, uerstatteligt og uundværlig.
Forsøg altid at være den bedste udgave af netop dig.


Kilde : Psykologi 3/2004

Uge 36 - 2011

Ind i hjertekulen på medarbejderne

Dyrk medarbejderne og tænk mindre på kunderne, det øger omsætningen. Det er den overraskende melding fra IMD-professor Rosa Chun, som forsker i virksomhedernes ry og rygte. Som en af de første forskere i verden gør hun op med dogmet om, at kunder og medarbejdere skal have samme opfattelse af virksomheden. Det skal de ikke, siger hun. Medarbejderne skal elske den meget højere end kunderne.

Af journalist Louise Sandager

Hvor er det forfriskende. Provokerende og forfriskende. Når en ledelsesprofessor tør udfordre et af de dér dogmer, som over tid er blevet til en hævdvunden sandhed.

Det tør Rosa Chun. Hun er professor i omdømme, etik og marketing på den højt estimerede business-skole IMD i Schweiz, og her har hun med et stort anlagt forskningsprojekt gennemhullet doktrinen om, at der helst skal være overensstemmelse mellem det interne og det eksterne brand i en virksomhed. Altså, at kunder og medarbejdere ideelt skal synes det samme om virksomheden.

Det skal de nemlig overhovedet ikke, siger Chun. I hvert fald ikke, hvis man vil have virksomheden til at vokse og omsætningen til at stige. Så skal man i stedet satse på medarbejderne og kæle mindre for kunderne. Ja, faktisk får man den allerstørste stigning i indtjeningen, hvis man til stadighed kan sørge for, at medarbejderne har et markant mere positivt syn på virksomheden end kunderne.

- Det har været sådan en etableret sandhed, at det nærmest var skadeligt for virksomheden, hvis der var alt for stor forskel på det interne og det eksterne image. Derfor har ledelsesforskere i årevis opfordret virksomheder til at bringe de to i balance. Men vores forskning viser tydeligt, at det ikke forholder sig sådan, siger Rosa Chun
 
De tre scenarier
Sammen med sine to professorkolleger, Gary Davies fra Manchester Business School og Michael Kamins fra Harriman School of Business i New York, har hun dybdeinterviewet 4.300 kunder og medarbejdere fra 56 forskellige forretningsenheder. De involverede forretninger var servicevirksomheder fra så forskellige brancher som tøjkæder, byggefirmaer, business-skoler og pengeinstituttter.

Chun og hendes kolleger målte de forskellige stakeholders’ begejstring ? eller manglende begejstring ? for firmaet og sammenstillede så image-målingen med virksomhedernes salgstal i året, der fulgte. Resultaterne var klokkeklare.

- Vi opererede med tre scenarier, og det var ikke til at tage fejl af: 1) Når kunder og medarbejdere har samme opfattelse af virksomheden, har det ingen effekt på salgstallene. De forbliver status quo. 2) Når medarbejdere er mindre tilfredse end kunderne og har et ringere billede af virksomheden, falder salget. Og når 3) medarbejderne har et mere positivt syn på deres virksomhed end kunderne, stiger salget med helt op til 16 procent, siger Rosa Chun, hvis forskningsresultater er offentliggjort i det prestigiøse ledelsestidsskrift Strategic Management Journal.

Når smilet smitter
Du siger ligefrem i en artikel i Harvard Business Review, at man skal stræbe imod at fastholde den forskel. Sådan at medarbejderne konstant er gladere for virksomheden end kunderne er?

- Ja, for vi kan se, hvordan medarbejdernes indstilling smitter af på kunderne. I forskningen kalder vi det assimilerings-teorien, og i praksis betyder det, at hvis en kunde går ind i en butik og møder en anden attitude end den, han havde ventet, så justerer han sit eget indtryk efter det, han møder. Det betyder, at hvis han bliver betjent af en medarbejder, der har en ekstraordinær positiv attitude og som oplagt er glad for sin arbejdsplads, så smitter det af på kunden, som køber mere, siger Rosa Chun. - Derfor er det den rigtige strategi at sørge for, at medarbejderne konstant er mere positivt indstillet end kunderne.

De fleste virksomheder har ellers naturlig fokus på kunden?

- Ja, rigtig mange virksomheder styrter rundt efter kunderne og glemmer medarbejderne. Især marketingfolk er nærmest enøjet fokuseret på at højne virksomhedernes image ude blandt kunderne, men det er en kortsigtet strategi, siger Chun, som har ærgret sig grundigt oven på finanskrisen, hvor det er blevet et populært mantra, at virksomhederne ’skal genopbygge offentlighedens tillid’.

Det hører jeg igen og igen, og jeg er dødtræt af det. For virksomhederne skulle hellere bruge tiden på at genopbygge medarbejdernes tillid. Hvis ikke medarbejderne har tillid til deres virksomhed, er alt andet spild af tid, siger hun.

Dyr ansigtløftning
Chun har i forbindelse med sin forskning arbejdet med et stormagasin, som bad hende finde ud af, hvorfor salget ikke levede op til forventningerne. Stormagasinet var netop blevet totalrenoveret, og virksomheden havde brugt store summer på at gøre omgivelserne rare for kunderne. Alligevel gav det ikke bonus.

- Vi fandt, at stormagasinet intet havde gjort for at forbedre forholdene for medarbejderne. Deres baglokaler og opholdsrum var stadig lige triste, og lagerrummene var blevet mindre. Samtidig var kantinen skrænket ind og lukkede alt for tidligt. Forretningen havde simpelthen fokuseret ensidigt på kundernes velbefindende, mens medarbejdernes forhold var blevet forværret, forklarer Rosa Chun.

- Målt på image var der opstået et negativt skel, således
at medarbejderne nu havde en væsentligt ringere opfattelse af stormagasinet end kunderne, og den dårlige atmosfære smittede øjeblikkeligt. Som en stamkunde sagde til os: ’Hele den renovering har bare været en ansigtsløftning. Stemningen er ikke blevet bedre.’, fortæller Rosa Chun, som målte en salgsnedgang hos stormagasinet på 11,3 procent i året, der fulgte.

Følelser er den afgørende faktor
I artiklen i Strategic Management Journal konstaterer hun, at der er tilstrækkeligt emperisk bevis for, at følelser overføres fra medarbejdere til kunder.

- Hvis medarbejderne fx har det dårligt med deres arbejdsplads, er der udtalt sandsynlighed for, at de hævner sig på deres arbejdsgiver ved at give dårlig service til kunderne. Der er eksempler på, at personalet afskrækker kunder fra at købe noget eller ligefrem anbefaler konkurrenterne, noterer hun.

Men hvordan sørger man for, at medarbejderne har et positivt syn på virksomheden? Endda mere positivt end kunderne. Det er vel ikke nok at give dem nye baglokaler?

- Nej, og man kan heller ikke bare lave regler om, at medarbejderne skal smile og være venlige, sådan som nogle ledere forsøger. Det nytter ikke, for man kan ikke diktere følelser, og i sidste ende handler det om følelser, konstaterer hun.

- Der kan være mange årsager til at være tilfreds med sin arbejdsplads. En god løn, rare arbejdsforhold eller jævnlige forfremmelser, fx. Men dét, som virkelig kan differentiere den ene virksomhed fra den anden, er, om medarbejderne er følelsesmæssigt engageret. Vi ser, at når medarbejderne har investeret deres følelser i arbejdspladsen, giver de mere af sig selv og bliver længere i virksomheden.

Er det en rar arbejdsplads?
Men hvordan får man skabt den atmosfære, så medarbejderne knytter sig til virksomheden?

Det har Rosa Chun søgt besvaret ved at kulegrave fire konkrete virksomheder. Her har hun bl.a. spurgt medarbejderne, om de anså deres virksomhed for at være åben, ærlig, oprigtig, tillidsskabende, omsorgsfuld og glad. Medarbejderne skulle med andre ord ranke, hvor rar virksomheden var som arbejdsplads. Omtrent som hvis den var en nær slægtning.

- Vi fandt, at medarbejdernes ranking er stærkt afhængig af, hvordan de vurderer ledelsen, om de får tilbudt gode uddannelsesforløb, og om de har mulighed for at arbejde selvstændigt. Derfor er der god grund til at investere i nogle af disse områder, hvis man vil motivere medarbejderne, har hun bl.a. skrevet i Harvard Business Review, og til ledelseidag.dk siger hun:

- Det er forskelligt fra virksomhed til virksomhed, hvad der virkelig tænder medarbejderne og forankrer dem følelsesmæssigt. Nogle gange er det små ting, som kan forandre en atmosfære, og hvis ledelsen ønsker at ændre medarbejdernes syn på virksomheden, må den starte med at spørge sig selv: Hvordan gør vi tingene her og kunne vi gøre dem anderledes?

Handler det om at skifte kultur?

- Ja, det er væsentligt. Hvis man skal forbedre sit interne renommé skal man også skifte opførsel. Jeg ved godt, at man ikke bare skifter kultur over night. Men man kan starte med at skifte opførsel i det små. Spørge sig selv: Hvordan foregår vores morgenmøder? Hvordan møder vi kunderne? Hvordan behandler vi klager? Eller hvordan roser vi vores kolleger? Hvis man starter med at ændre alle disse attituder, ændrer man også kulturen hen ad vejen, siger Rosa Chun.

- Groft sagt kan man sige, at en virksomheds renommé er et spejlbillede af, hvordan den behandler folk. Både medarbejdere og kunder.

Da Samsung overhalede Sony
Chun bruger The Corporate Character Scale¹, når hun måler en virksomheds renommé. Det er en anerkendt metode, som hun selv har været med til at udvikle, og med den har hun dechifreret og afkodet stemningen i nogle af verdens største selskaber. Hun har set virksomheder få deres image totalsmadret af skandaler og afsløringer, men hun har også set firmaer stryge den anden vej, op ad, til tops på imageskalaen. Firmaer, som har forstået, at vejen til et godt renommé går gennem medarbejdernes hjerte.

- Koreanske Samsung er et fantastisk eksempel på en virksomhed, der bevidst har arbejdet på sit image, og som sørgede for at engagere medarbejderne, længe før de tog fat på kunderne.

- Indtil år 2000 var Samsung slet ikke med på listen, når medierne rankede ’Verdens bedste brands’. Så pludselig entrerede de top 50-listen, fordi det gik dem godt økonomisk, og i 2005 overhalede de Sony, som ellers havde ligget blandt de stærkeste 25.

- Det år målte jeg Sonys og Samsungs image i offentligheden, og Samsung blev stadig – fra kundernes side – set som et relativt svagt brand sammenlignet med Sony. Internt derimod, stod Samsung stærkt. Der blev skrevet artikler om, hvor determinerede de ansatte var, og hvor opsatte de var på at slå Sony. Der var en stærk kultur, og det var der slet ikke hos Sony. Her havde de ansatte et meget mere lunkent forhold til deres firma, forklarer Rosa Chun.

Så her var der altså den forskel, du efterlyser? Medarbejdere, som så mere positivt på virksomheden end kunderne?

- Ja, Samsung var så fuld af energi, og der var en utrolig vilje til at lykkes. Medarbejderne var følelsesmæssigt dybt engageret i deres virksomhed, og det gav bonus. I dag er Samsung et langt stærkere brand end Sony, siger IMD-professoren.

Hvem har ansvaret for ry og rygte?
Blandt både forskere og erhvervsfolk er det almindeligt anerkendt, at et godt renommé – især eksternt – er en kæmpe konkurrencefordel. Virksomheder med et godt ry kan således tillade sig at tage højere priser, ligesom de har nemmere ved at tiltrække investorer og dygtige medarbejdere.

Renomméet burde derfor være en naturlig opgave for topledelsen, men sådan er det langt fra altid. Rigtig mange virksomheder overlader gladeligt ansvaret for ry og rygte til folkene i kommunikations- eller marketingafdelingen, og det frustrerer Rosa Chun.

- Der er nogle få firmaer, hvor topchefen er så karismatisk, at det nærmest bliver ham selv personligt, der tegner virksomheden, og dermed også dens renommé. Steve Jobs fra Apple fx, eller Richard Branson fra Virgin. Men i langt de fleste virksomheder er det faktisk ret uklart, hvem der tager sig af reputation management. Nogle gange falder det ind under HR-afdelingen og nogle gange under kommunikation, PR eller marketing, siger Rosa Chun.

- Resultatet bliver lidt tilfældigt og ukoordineret, selv om alle er enige om, at det er et vigtigt område.

En ny stabsfunktion
Rosa Chun har foreslået, at virksomheder begynder at udpege egentlige ’reputation managers’, som får det samlede ansvar for organisationens image. På den måde undgåes overlapninger og frem for alt bliver image-problematikken tacklet langt mere strategisk.

- Jeg har set det hos nogle ganske få firmaer, men ingen af de 56, som var med i vores undersøgelse, havde nogensinde overvejet at samle ansvaret for deres image ét sted, konstaterer Rosa Chun.

Hvad siger ledere så, når du foreslår det?

- En del siger, at renomméet må være alles ansvar, og det er selvfølgelig rigtigt nok. Men sådan kunne man jo sige om så mange andre strategiske spørgsmål i en virksomhed, og det her er så vigtigt, at nogen burde have ansvaret for det.

Det vigtige selvbillede
I bogen Reputation Capital, som er udkommet på Springers forlag, skriver du, at virksomhedernes mellemledere har et meget stort ansvar for det interne renommé?

- Ja, for de færreste medarbejdere har jo særlig meget at gøre med den administrerende direktør. De har kontakt til kolleger og mellemledere, og når de knytter sig følelsesmæssigt til virksomheden, er det fordi de knytter sig til de andre. Det er et samspil, og mellemlederne bliver en slags ambassadører mellem medarbejdere og topledelse, siger Rosa Chun, som i en artikel fra IMD præcist og kontant har opsummeret, hvorfor det er så vigtigt, at der fokuseres på medarbejdernes følelser og tilfredshed.

- Den største trussel mod en virksomheds renommé er ikke konkurrenterne, men derimod mangel på stolthed, et ringe selvbillede. Så når virksomheder prøver at forbedre deres eksterne renommé, fx nu her oven på finanskrisen, så er mit råd, at de hellere skal kikke indad. De skal simpelthen starte med at spørge sig selv: Hvor stor tillid har vores medarbejdere til vores brand? For hvis ikke de har medarbejdernes totale tillid, nytter det ikke at starte nogen ekstern offensiv, siger Rosa Chun.



Noter
1. For flere oplysninger om Corporate Character Scale, se her.

 
Kort om Rosa Chun
Rosa Chun er professor i corporate reputation, etik og marketing på en af verdens højest rangerende business-skoler, IMD i Schweiz. Hun har tidligere været professor på Manchester Business School og sideløbende arbejdet som konsulent for private virksomheder og offentlige institutioner over hele verden. Hendes forskning er offentliggjort i velanskrevne tidsskrifter som Harvard Business Review og Strategic Management Journal, ligesom hun jævnligt citeres i Financial Times og Marketing Week.

uge 35 - 2011

Mange bruger to-do lister til at prioritere og målrette deres knappe tid. Men listerne er spild af tid, hvis de ikke laves og bruges rigtigt. Her får du fem regler for den gode to-do liste.

af Pernille Bekke, Lederweb

Morten Münster fra Bro Kommunikation, som til dagligt rådgiver ledere og medarbejdere om, hvordan de bliver mere effektive på arbejdet, fortæller at mange helt undlader at skrive deres opgaver ned, fordi det stresser dem, når de rent faktisk ser, hvor meget de har på deres papir.

"Jeg kan godt forstå denne indvending, men jeg er meget uenig. Det svarer til, at du ikke vil gå på vægten efter juleferien. Dermed lukker du øjnene i stedet for at få overblik og tage fat om roden på udfordringerne", siger Morten Münster og fortsætter:

"Hvis man virkelig gerne vil have det bedre med sit arbejde, så kræver det som minimum, at man ved, hvad man ikke laver".


Den gode liste

 

Morten Münster anbefaler derfor alle at bruge lister. Men kun de produktive af lister. Ellers er det spild af tid. Ifølge Morten Münster er der fem regler for en produktiv to-do liste.

1. Punktet skal være en fysisk handling
Så snart punktet på din liste ikke er en fysisk handling, bør du være på vagt. Fx hører ’Overvej kvaliteten af tilbuddet’, ikke hjemme på en liste. Det burde hedde ’print tilbud’ eller ’spørg x om deres mening’.

2. Punktet må ikke være et projekt
Det er her, at de fleste falder i. Projekter har deres egne særskilte projektplaner. ’Planlæg børnefødselsdag’ må ikke være et punkt på din liste. Det er et projekt, og kan måske være den overordnede titel på din liste, som indeholder punkter som ’ring til klovn’, ’køb sodavand’ eller ’print opskrift ud’.

3. Rækkefølgen skal være udsagnsord, navneord og genstandsled
Forkert: Printerpapir
Korrekt: Hent printerpapir fra kælder
Forkert: Husk rapport!
Korrekt: Print rapport fra X computer.

Det virker som banaliteter, men når du bliver øvet, vil gennemsigtigheden af dine punkter gøre, at du kan handle langt hurtigere på de forskellige opgaver.

4. Hold den opdateret og aktuel
Ryd op på din liste, ligesom du gør i din indbakke. Alt for ofte ser man folk sidde med huskelister, hvor halvdelen af opgaverne ligner en blanding mellem en naiv ønskeliste og en håndskreven kalender. Opgaver på en to-do liste er opgaver, der skal kunne løses med det samme – ikke en pseudo-kalender.

5. Hav den altid ved hånden
Du bør altid have din to-do-liste liggende i armslængde. Uanset om du er til møde, i bil, i bus eller derhjemme. Sørg for at fange alt, hvad du skal gøre og få det ned på papir med det samme. Jo mere du går og gemmer på i hovedet, jo langsommere og mindre handlekraftig bliver du, alt imens du mister dit overblik.

Hvordan ser din to-do liste ud?
Virker din to-do liste allerede? Følger den reglerne eller ser den helt anderledes ud? Hvis du har andre systemer, som virker og som andre vil kunne bruge, så del endelig ud af det i kommentarfeltet nedenfor.

Hvis du vil have flere konkrete tips, så har Morten Münster lavet et gratis e-kursus som i 8 lektioner giver teknikker til at blive mere effektiv på arbejdet.  Læs mere på www.bro-blog.dk

Uge 34 - 2011


Hvis du går og slår dig selv i hovedet med alle de ting, du ikke kan finde ud af, så har du formentlig brug for mere selvtillid.

At have selvtillid er nemlig lig med at have tillid til det, man kan, forklarer Anders Søndergaard, der er coach og som har skrevet bogen ”Boost din selvtillid på 21 dage”.

- Der er altid en afstand fra, hvor du er, og hvor du gerne vil være. Og spørgsmålet er så, om du gør noget ved drømmen og tager skridtene til at nå det, siger Anders Søndergaard til Alive.dk.

Vores baggrund i centrum
Han forklarer, at vi alle har udviklet os på en bestemt måde, som enten begrænser eller styrker os. Det er på baggrund af de tanker og følelser, der stammer fra vores forældre og barndom, og som stadig påvirker vores selvtillid.

- Du skal lære at identificere, hvilke faktorer der begrænser dig. Hvor er du i dit liv, og hvorfor skaber du ikke resultater? Har du et forkert fokus, og bliver du bremset af overbevisninger fra gamle dage?, spørger Anders Søndergaard.

De tanker skal nemlig udfordres, før du kan få mere selvtillid.

En helt ny verden
Det er netop rigtig sundt at gøre noget, man ikke tror på, at man kan. For når man har gjort det, og det går godt, føler man sig som en succes - og det giver rigtig meget selvtillid.

- Du skal udfordre dine tanker, for når du opdager, at du sagtens kan gøre de ting, du ikke troede, du kunne, så vil du se en helt ny verden med helt nye muligheder. Og det er ligegyldigt, om det er noget på jobbet, en drømmerejse, eller det bare handler om at få sagt fra til noget, forklarer Anders Søndergaard.

Ifølge hans bog kan man på 21 dage få bedre selvtillid. 21 dage, fordi videnskaben viser, at det tager den tid, før de nye vaner integreres i vores system, og bedre selvtillid, fordi du hver eneste dag skal udfordre dig selv på det område, du har valgt at fokusere på. Er du overvægtig, kan det eksempelvis være at deltage på et fitnesshold, man før ikke turde deltage i.

Du skal fejle – mange gange
Anders Søndergaard mener nemlig, at vil man nå et mål, er det ganske normalt at fejle mange gange, før man opnår det.

- Det er en naturlig udviklingsproces. Du får det aldrig rigtigt første gang. Men problemet er, at de fleste opgiver efter fem gange, og de har ikke tillid til, at det lykkes, siger Anders Søndergaard og fortsætter:

- Ved at prøve igen og igen udvikler du dig og bliver bedre. Du kan hele tiden søge efter de bedste muligheder. Tag et skridt, få feedback og bliv lidt bedre. Jeg har ikke mødt nogen endnu, som ikke har fejlet på vej mod deres mål, siger coachen.

Og efter 21 dage med udfordringer og øvelser, føler man sig efterhånden bedre tilpas.

- Du kan opnå de ting, du drømmer om. Du vil mærke en stolthed og tænke: ” Jeg kan jo godt”. Og så skal du blive ved med at udfordre dig selv, lyder rådet fra Anders Søndergaard.

Uge 33 - 2011

En gammel indianer fortalte sine børnebørn: "I ethvert menneskes liv er der en frygtelig kamp. En kamp mellem to ulve. Den ene: frygt, vrede, misundelse, grådighed, arrogance, selvmedlidenhed, nag og bedrag. Den anden: Glæde, KÆRLIGHED, ydmyghed, tillid, gavmildhed, sandhed og medfølelse." Et af børnene spurgte: "Bedstefar, hvilken ulv vinder?" Den gamle så ham i øjnene og svarede: "Den, du fodrer"

Uge 32 - 2011

En lille pige kommer en tidlig morgen gående hen ad en 300 kilometer lang strand i Goa i Indien. Det har været højvande om natten, og vandet har nu trukket sig tilbage.

På stranden ligger tusindvis, måske millioner af søstjerner, der om nogle timer vil være udtørrede af den brændende sol. Den lille pige går og bukker sig konstant og kaster søstjernene ud i havet.

En mand kommer hen til hende og siger:
"Hvorfor gør du det? Kan du ikke se det er nyttesløst. Der er trehundrede kilometerstrand, du kan kun redde en ganske ubetydelig mængde. Det du laver har ingen mening ".

Pigen kaster endnu en søstjerne ud i vandet og svarer: "Jeg tror ikke den der, jeg lige kastede, er helt enig med dig

Uge 31 - 2011

Huset med de 1000 spejle.

 
     

For lang tid siden – i en fjernt liggende landsby – var der et sted kendt som ”Huset med de 1000 spejle”. En lille klog og glad hund fik kendskab til stedet, og den besluttede sig for at besøge det. Da den kom dertil, hoppede den glad op af alle trapperne til huses dør. Den så ind gennem den åbne dør med løftet hoved, og halen logrende så hurtigt den kunne. Til dens store overraskelse fandt den sig selv stirrende på 1000 andre lykkelige hunde, der alle logrede lige så hurtigt med halen som den selv. Den ”smilede” med et stort smil, og dens smil blev besvaret med 1000 store smil - lige så varmt og venligt. Da den forlod huset, sagde den til sig selv: ” Det er et VIDUNDERLIGT sted. Jeg vil tit komme tilbage hertil.”

 
   

I den by hvor hunden boede, var der også en anden lille hund. Den var sur og trist, og den besluttede sig også for at besøge huset med de 1000 spejle. Den klatrede langsomt op af trapperne –  stod lidt helt stille og så derefter med et surt hoved ind af den åbne dør. Da den så 1000 uvenlige hunde stirre på sig – gøede den af dem. Den blev meget forskrækket, da alle de andre hunde også gøede af den selv. Da den forlod stedet, sagde den til sig selv: ” Det er et forfærdeligt sted, og jeg vil aldrig nogensinde kommer tilbage hertil igen”.

Når du ser på dig selv i spejlet – hvad SER du så?
Når andre mennesker ser på dig – hvad SER de så?

Lad denne lille motiverende historie minde dig om at alle ansigter i verden er ”spejle”. Hvilken slags reaktion ser du i ansigtet på de mennesker, du møder ?

PS. Historien er jo lige god for både børn og voksne. Måske de børn du kender også ville syntes den var både god og lærerig – som jeg syntes det. Håber du gjorde det samme.

Uge 30 - 2011


Enneagrammet er en flere hundrede år gammel beskrivelse af 9 personlighedstyper, som stadig er aktuel og bruges af millioner af mennesker den dag i dag.  Tanken med enneagrammet er at vi kan blive bedre til at forstå vores egne og andres personlighedsmønstre og motivationsfaktorer.

Du får størst udbytte af enneagrammet, hvis du betragter det som et værktøj til personlig udvikling - mere end som en facitliste over persontyper! God fornøjelse!

Du kan læse om de 9 Enneagram personlighedstyper her - men prøv først testen nedenfor, som vi har lånt af NLP-huset..

Spørgsmål 1 ud af 2

Vælg den beskrivelse som du oplever passer bedst på dig. Beskrivelserne passer måske ikke 100% i alle situationer, så det vil måske være et kompromis at skulle vælge. Vælg helst spontant uden at give det alt for lang betænkningstid.

Jeg har normalt en så positiv attitude som muligt, selv i vanskelige eller konfliktfyldte situationer. Jeg holder af at hjælpe og inspirere andre til at have det godt. Når der opstår skuffelser og problemer, forsøger jeg at håndtere det på en optimistisk måde, så det virker opløftende og berigende på omgivelserne. Det kan være udfordrende for mig at anerkende og fordybe mig i tilværelsens skyggesider, og jeg foretrækker at se begivenheder og andre mennesker i et positivt lys.
Jeg tilstræber almindeligvis at være objektiv, effektiv og kompetent. Jeg bliver sjældent oversvømmet af emotioner og kan nemt tilsidesætte mine egne følelser, når en konfliktsituation skal løses. Jeg værdsætter mennesker, som løser problemer på en logisk, fornuftig og følelsesmæssig balanceret måde. Jeg ønsker at dygtiggøre mig og at kunne håndtere en hvilken som helst situation gennem logisk tænkning eller praktiske handlinger.
Når noget går mig på, er det vigtigt for mig at fortælle om det. Jeg har i forbindelse med konflikter brug for at dele mine følelser med andre og for at høre, hvor de står. Jeg har stærke følelser omkring det, jeg kan lide og ikke lide, og det giver mig noget, at andre også sætter ord på deres følelser, så jeg ved, hvor jeg har dem. Selvom andre mennesker er vigtige for mig, kan jeg godt have ambivalente følelser omkring dem. Dette skyldes, at jeg har stor værdi på uafhængighed og således både kan tiltrække mennesker og derefter tage afstand til dem, hvis de kommer for nær.
 

Spørgsmål 2 ud af 2

Vælg den beskrivelse som du oplever passer bedst på dig. Beskrivelserne passer måske ikke 100% i alle situationer, så det vil måske være et kompromis at skulle vælge. Vælg helst spontant uden at give det alt for lang betænkningstid.

Jeg ønsker at have selvbestemmelse og frem for alt være i kontrol. Det kan nogle gange af andre tolkes som aggressivitet og en god portion vrede eller som afventende stædighed. Det kommer til udtryk ved, at jeg også kan have lidt modstand og stivhed over for udefrakommende forandringer. Det er vigtigt for mig ’at gøre en forskel’, og jeg bruger gerne kroppens impulser til at guide mig.
Jeg er særligt optaget af andre mennesker og er god til at leve mig ind i andres situation. Samtidig er jeg meget opmærksom på værdsættelse og er både god til at give og glad for at modtage andres anerkendelse. Jeg er et følsomt menneske, som er meget bevidst om min identitet og på hvordan andre oplever mig. Det er vigtigt for mig at forstå mig selv, og jeg kredser ofte omkring emnet: ’Hvem er jeg’. Jeg har nemt ved passe ind i mange sammenhænge, selvom jeg alligevel opretholder min egen unikhed.
Jeg holder af at samle viden, skabe forståelse og deltage i intellektuelle diskussioner. Mit hoved er ofte fuldt af tanker, som kredser omkring emnet: ’At skabe mening’, og jeg holder af at planlægge og analysere vanskelige emner på det mentale plan. Selvom jeg holder af oplevelser og adspredelse, kan det til tider være vanskeligt at føre alle mine ideer og planer ud i livet eller at skabe mod nok til spontane, endegyldige beslutninger.
 
 

Enneagrammet er en flere hundrede år gammel beskrivelse af 9 personlighedstyper - en meget dybtgåendebeskrivelse, da der ertale om en kortlægning af menneskers dybtliggende motiver for det, de gør. Enneagrammet hjælper os til at forstå vores egne og andres personlighedsmønstre og kan dermed hjælpe os til at forstå os selv og vores omgivelserbedre. Enneagrammet viser først og fremmest sin værdi i kraft af det formidable værktøj, det er i forbindelse med personlig udvikling, menneskeforståelse, kommunikation og samarbejde.

Vinger og pile
Cirklen i Enneagrammet angiver den forbindelse, der er mellem de typer, der ligger ved siden af hinanden. Hver personlighedstype kan nemlig være stærkt influeret af den ene eller begge de personlighedstyper, det ligger som de nærmeste naboer. Vi kalder det for typens vinger. Enneagrammet forklarer også de skift, der sker i vores personlighed, både når vi oplever stor personlig sikkerhed og tryghed, og når vi føler os pressede eller usikre. Ved henholdsvis tryghed og stress får vi nemlig adgang til mønstre fra to andre typer. Vi kalder det for typens pile.

Se hvilken personlighedstype du selv har - tag den hurtige test her.

De 9 personlighedstyper
Herunder vil du kunne læse kort om de 9 typer. Vær opmærksom på, at dette kun er en lille smagsprøve på typerne, men tag testen som nævnt overnfor og lær mere om hvordan din personlighedstype typisk regaerer i stress- og tryghedsperioder.


Type 1 – Perfektionisten
Er optaget af, hvordan tingene kan blive forbedret, og reagerer ofte prompte, hvis noget ikke er, som det skal være. Perfektionister har udviklet en stærk indre kritiker, som holder deres følelser og behov på plads, så de snarere gør det, som den indre kritiker fortæller dem, er korrekt, frem for det som de har mest lyst til. De har stor glæde ved at gøre et arbejde rigtigt og godt.

Type 2 – Hjælperen
Er meget opmærksomme på, hvordan de kan hjælpe personer, der står dem nær. Hjælpere giver gerne af et godt hjerte, men er ofte dårlige til selv at modtage - og er dårlige til at udtrykke deres egne behov i det hele taget. Hjælpere er oftest udadvendte mennesker, som er dygtige til at give omsorg og anerkendelse til andre, og som selv sætter stor pris på at blive anerkendt for det, de gør.

Type 3 – Udretteren
Har altid travlt, fordi de er meget optaget at få opgaver fra hånden og på at nå deres mål. Udrettere kan yde en fantastisk arbejdsindsats, men glemmer ofte at tage hensyn til sig selv, fordi de er fokuserede på alt det, der skal gøres. Dette medfører, at de af og til kollapser totalt, før det går op for dem, hvad de har budt sig selv.

Type 4 – Individualisten / Romantikeren
Er meget følsomme og nærtagende mennesker, hvis humør svinger meget i løbet af en dag. Fokuserer ofte på det, der mangler hos dem selv og andre. Firere trives godt med dybe og nære relationer og holder af at sætte deres helt personlige præg på det, de arbejder med.

Type 5 - Iagttageren
Er ofte indadvendte og optaget af dybe tanker om faglige emner, eller de er optaget af at læse, studere og samle viden. De er som regel meget følsomme mennesker, men bliver opfattet som kolde, fordi de ikke viser deres følelser, men i stedet udtrykker sig neutralt og objektivt.

Type 6 - Skeptikeren
Er optaget af, hvad der eventuelt kan gå galt og forestiller sig ofte det værst tænkelige i en situation. Dette udleves enten ved fobisk at holde sig tilbage af angst for, hvad der kan ske – eller ved modfobisk at kaste sig ud i at gøre alt det, de ikke tør. Skeptikere er fantastisk loyale over for mennesker, der har vundet deres tillid.

Type 7 - Eventyreren
Er motiveret af at alt, hvad der er nyt og spændende. Syvere vælger helst at se tingene fra den positive vinkel og oplever, at verden er fuld af muligheder. De kan lide at lægge fantastiske planer, som ikke nødvendigvis bliver realiseret lige nu og har en udadvendt, medrivende begejstring, som af andre kan fortolkes som overfladiskhed.

Type 8 - Frontkæmperen
Er optaget af deres umiddelbare behov og af om tingene er retfærdige. De stiller gerne op til kamp, hvis de oplever uretfærdighed på egne eller andres vegne. De har det fint med vrede og har en evne til at fylde meget i landskabet. De er dog samtidig meget kærlige og beskyttende og tager gerne ansvaret for, at noget sker.

Type 9 - Fredselskeren
Har en fantastisk evne til at skabe harmoni ved at leve sig ind i andre og acceptere dem totalt og uden forbehold. Det er vigtigt for dem at undgå konflikt. De kan altid se en sag fra alles sider og er formidable mæglere. De kan have problemer med at gøre vigtige projekter færdige, fordi de nemt lader sig aflede af andre ting.

Du får størst udbytte af enneagrammet, hvis du betragter det som et værktøj til personlig udvikling - mere end som en facitliste over persontyper!

uge 29 - 2011

At lykkes handler om, at forstå sammenhænge

 

"jo mere jeg træner, des heldigere bliver jeg"

 

Igennem de sidste par år har jeg læst vidt forskellige bøger og fagtidsskrifter, der alle handler om, hvordan det enkelte menneske kan bidrage til fællesskabet, ved at benytte enkle værktøjer der ændres hans / hendes egen situation på en måde, der får ham / hende (og andre) til at lykkes.

 

Lad mig starte med at fortælle om Martin Seligman, den amerikanske psykolog, ph.d., formand for sammenslutningen af psykologer og psykiatere i USA, der har forsket i børns vilkår. Hans undersøgelser viser, at når man lærer børn at tænke optimistisk, kan man halvere antallet af depressioner i puberteten. I hans bog, "Lykkens Psykologi", tager han afstand fra Sigmund Freud, idet han siger: "Nu har vi i 100 år uddannet millioner af terapeuter og psykologer til at rette fokus på menneskers fejl, mangler og svagheder. Det må være på tide, at vi fokuserer på menneskers styrker".

 

Psykiatrifonden i Danmark fortæller samstemmende, at man kan halvere antallet af depressioner blandt voksne, alene gennem at lære dem teknikker, hvor de lærer at tænke som optimister, frem for som pessimister. Teknikken hedder: "Tidsfokusering", idet pessimister ofte fokuserer på begrebet ALTID og FORTID (jeg vidste det ville gå galt, det har altid gået galt for mig). Vi kan i stedet lære at fokusere på begreber som MIDLERTID og FREMTID (det kan godt være at det er svært nu, men det er kun en overgang, i morgen kommer en ny og spændende dag).

 

Daniel Goleman, som blev kendt gennem sin bog "Følelsernes Intelligens" beskriver i sin seneste bog "Destruktive Følelser" et begreb han og andre forskere kalder "Neuroplasticitet". Dette betyder, at vi skal betragte hjernen som plastisk, altså udviklingsmulig, forandringsmulig. Hele livet. Dette betyder, at vi kan træne områder i vor hjerne, som vi kan træne alle andre muskler. Herunder det område i frontallapperne som har sæde for henholdsvis destruktiv eller konstruktiv og positive tanker om adfærdsmønstre. Dette har forskere påvist gennem scanninger af forbrydere, hvor de destruktive centre er meget stærke, samt hos medfølende munke, hvor tolerance- og kærlighedscentrene er meget stærke.

 

Howard Gardner, som "opfandt" konceptet "de mange intelligenser", beskriver de 8-9-10 (måske flere) forskellige talenter, eller styrkeområder vi alle besidder og at vi, i stedet for kun at belønne og bedømme den gammeldags intelligensnorm, kan opnå betydelige resultater gennem at acceptere og respektere menneskers forskellighed. Vi har alle brug for hinanden og vi har i særlig grad brug for mennesker der kan noget andet, end det vi selv kan.

Det er ikke tilstrækkeligt at fokusere på den matematiske og logiske intelligens. Hvis et samfund, en afdeling, en virksomhed skal kunne fungere optimalt, må vi også trække på mennesker der kan noget kreativt, nogle der kan noget med hænderne, nogle der kan noget med mennesker, nogle som er rumligt og visuelle, musikalske, naturalistiske, samt nogle der forstår de dybere meninger med livet. Nøgleordene hos Gardner er respekt for forskellighed.

 

Fernando Savater, den spanske professor i filosofi fortæller om meningen med livet, at det handler om at vælge og at tage konsekvenserne af sine valg. Hans grundtese er, at vi ikke altid kan vælge hvad der sker, men at vi altid kan vælge, hvordan vi reagerer på det der sker. Dette betyder, at det må være omsonst at bebrejde vejret, politikerne, trafikken eller alle andre mennesker hvad der sker, men at vi skal arbejde med vore egne reaktionsmønstre.

 

Giv mig modet til at ændre det jeg kan ændre,

Tålmodighed til at leve med det jeg ikke kan ændre,

Og visdommen til at skelne.

 

Jim Collins, den amerikanske konsulent, som beskrev de ganske få virksomheder, der over en 30 årig periode virkelig har gjort en forskel og som er lykkes i en grad der har givet dem en værdi der er 3 gange højere end nr. 2 på listen, fortæller om flere nøgletemaer. Det vigtigste er måske det han kalder: "First Who", then How". Hvilket betyder: "Få de rigtige mennesker med på bussen", så skal de nok selv skabe deres spændende arbejdsfelt. Sagt på en anden måde: Når vi får de rigtige mennesker med i virksomheden, så kommer resultaterne helt af sig selv.

 

Jack Welch, tidligere direktør for verdens største virksomhed, General Electric, og som i sin tid som topchef forøgede GE's værdi med 400 milliarder dollar, beskriver sine 2 grundtanker i bogen "Succes". Den ene grundtanke er oprigtighed på alle områder. Den anden tanke kalder han 20 - 70 - 10, som betyder, at vi skal forgylde de 20% af medarbejderne der ligger i top. Gør vi det ikke, går de til konkurrenterne. Vi skal være meget opmærksomme på de 70% som skaber de daglige resultater. Og vi skal se at komme af med de 10% som skaber problemer i det daglige samarbejde og som performer dårligt. Giv dem en god anbefaling til konkurrenterne FØR de skader organisationen.

 

Professor Bobby Zachariae, Århus universitet, som måske er én af verdens ypperligste forskere inden for "mentale forestillinger" og som i dag arbejder med cancerpatienter og metoder til at de kan opbygge deres eget immunforsvar, skriver i sin seneste bog: "Stresskompetence", at der ikke findes stress i sig selv. Kun stressreaktioner. Disse skadelige reaktioner kan man nedbringe gennem at arbejde med egen "psykisk robusthed". Bobby Zachariae har, udover sin forskervirksomhed og sit omfattende forfatterskab, indtalt cd'er, hvor mennesker kan træne sig selv i at opbygge deres robusthed og immunforsvar.

 

Irene Henriette Oestreich, der kaldes "moderen" til den kognitive terapi (tankens terapi), og som er forfatter til en lang række bøger, bl.a. "Tankens kraft", siger: "Du kan ændre verden ved at ændre din perception". Perception betyder opfattelse. Hendes glimrende bog om, hvordan man opbygger et sundt selvværd, er fyldt med gode værktøjer til, hvordan den enkelte, gennem enkle virkemidler, kan arbejde med sit eget selvværd.

 

Det er MÅDEN vi tænker på,

Der gør en forskel.

 

At lykkes handler med andre ord om, hvordan du tænker og fokuserer. På dig selv og på andre.

 

Den nyeste teori, metode, som også arbejder med samme tankesæt hedder Appriciative Inquiry, værdsættende samtaler, værdsættende undersøgelser.

Metoden anvendes gennem forskellige samtaleværktøjer til at hjælpe mennesker med at finde ud af 2 ting.

1.      Hvad er det de er gode til? Lykkes med.

2.      Hvilke mål vil de sætte sig for at blive endnu bedre?

 

Tænker du et øjeblik på begrebet coaching, som måske er eet af de koncepter der skaber de bedste resultater for øjeblikket, ser du samme tankesæt.

Det enkelte menneske ved udmærket godt, hvor dets stærke sider er. De ved godt, hvad der lykkes. Coachen skal derefter hjælpe og støtte dem til at gøre det de gør godt, endnu bedre.

 

Hvordan kunne tingene ikke se ud, hvis:

-          endnu flere kunne gøre endnu mere,

-          af det de i forvejen gør godt,

-          i endnu flere situationer?

 

Begrebet positive forstærkninger, senest beskrevet i en bog af Torbjørn Jørgensen: "Lederskab gennem positive forstærkninger", beskriver alle de facetter vi som ledere eller kolleger eller partnere i privatlivet kan arbejde med, for at gøre mennesker endnu bedre. "Pygmalion effekten" kalder nogle det, hvor dr. Higgins løfter tiggersken Eliza ved, ganske enkelt, at fortælle hende, hvad sandt er, at hun er smuk.

 

Grib hinanden i at gøre noget godt

 

Eller:

 

Du ser aldrig en rosenbusk sende sine grene ind i skyggen.

 

 

Kan det dokumenteres? Hænger det sammen?

 

Ja, og det bedste bevis du har på det, kan du få ved at studere "årets leder 2004 i Danmark": Alfred Josefsen, Irma. Han vendte 10 års ubrudt underskud til overskud (nu for 5. år i træk) ved at uddanne alle medarbejdere og ledere i at fokusere på alt det, der tidligere var lykkes for dem. De lærte at genkalde sig deres sejre og at overføre disse til deres nuværende situation.

At søge toppræstationer hos sig selv og hos andre. At dele sine gode oplevelser med andre. At det er OK at fejre succeser. At janteloven burde være skrevet forgæves.

 

Sygehus Vendsyssel, Danmarks bedste sygehus kan dokumentere færrest fejloperationer, hurtig patientbehandling, høj patienttilfredshed og medarbejdertilfredshed - samtidig.

Sygehus Vendsyssel er begyndt at arbejde med "værdsættende samtaler", og vil måske erstatte dem med APV (arbejdspladsvurderinger).

 

Professor Kaj Kristensen, handelshøjskolen i Århus, har analyseret sammenhænge i Danmarks største bank: Danske Bank, og kan dokumentere en klar sammenhæng mellem høj medarbejdertilfredshed, høj kundetilfredshed og det forretningsmæssige resultat.

 

At lykkes handler om sammenhænge.

Gør det du er bedst til. Det gør vi.

 

Edward de Bono, som er én af verdens største nulevende kreative tænkere. Han har skrevet 30 bøger om kreativitet og tænkning. Han "opfandt" begrebet "lateral tænkning", sidelæns eller omvendt tænkning. Han er også opfinder af konceptet: "Six Thinking Hats", hvor han beskriver metoden som en proces, hvor man skifter mellem forskellige farver hatte, som hver for sig beskriver det tankesæt man nu skal benytte. F.eks.: Den hvide hat, som handler om at indhente informationer og fakta. Den røde hat, som handler om intuition og følelser. Den grønne hat, som handler om idémængde. Den gule hat, som handler om glæde og fordele. Den sorte hat, som handler om modstande og begrænsninger og endelig den blå hat, som handler om planlægning.

Denne metode har givet mange virksomheder fremragende resultater. Men i bund og grund handler metoden om at respektere forskellighed, som beskrevet i "de mange intelligenser". Hver intelligens er nødvendig at anvende, hvis man vil nå fremragende resultater. Hvis man vil gøre en forskel. Intet menneske rummer alle intelligenser i fuld styrke. Derfor skal vi lære at anvende og benytte hinandens styrker og værdsætte disse. (værdsættende samtaler)

 

Så. I stedet for at skælde hinanden ud for det vi IKKE kan, skal vi måske lære at værdsætte hinanden for hinandens styrker.

 

I sidste nummer af "Forskningsnyt fra psykologien", som udgives af Århus universitet, og som udkommer 6 gange årligt og som omtaler de nyeste forskningsmæssige resultater fra hele verden, fortæller om og understøtter alt det der er beskrevet ovenfor.

Nemlig, at dårlig lederadfærd skaber vantrivsel og at lederens humør har meget kraftig smitteeffekt på organisationen / gruppen.

Forskere har målt og undersøgt resultaterne af  7 væsentlige adfærdsmønstre hos ledere:

-          styreformen - om den er fleksibel eller dogmatisk

-          lederevner - at være en del af et velfungerende team

-          kommunikation - klar og enkel

-          individuel støtte - opmuntring

-          gruppestøtte - at se helheden og sammenhænge

-          organisationsevne - at kunne planlægge og organisere arbejdet

-          personlig omsorg - at være opmærksom på krisetegn.

 

Konklusionerne er meget klare og direkte:

Lederadfæren og lederens humør har klar afsmitning på både effektiviteten og trivslen hos medarbejderne.

 

Det vidste vi jo godt alle sammen.

Men hvorfor oplever vi så, at 25% (hver fjerde) ansatte i danske virksomheder har massive psykiske problemer (Psykiatrifonden oktober 2005)

Men hvordan gør vi det så?

Hvad kan jeg selv gøre?

 

Du skal ikke vente på, at andre kommer og gør det for dig.

Ansvaret er dit.

 

Såfremt du placerer skyld og bebrejdelser hos andre,

Har du frataget dig selv muligheden for at handle.

 

1.      Du kan kigge i din rygsæk.

 

-          vi har alle en form for mental rygsæk. I denne rygsæk har vi samlet alle de sejre vi har haft i vores liv. Alt det vi er lykkedes med, indtil nu. På fodboldbanen. Som spejder. I skolen. Under anden uddannelse. I forskellige jobs. Som forældre. Som partner osv.

-          du kan nu købe en "Kinabog" og i denne bog begynde at notere alt det, du er lykkedes med.

-          herved får du en "pokalbog", som vi kender det fra pokalskabe i sportsforeninger. Men DIN "pokalbog" repræsenterer dit selvværd. Der hvor du har overvundet dig selv. Der hvor du har gjort en forskel.

-          Alene arbejdet med at beskrive sine små og store sejre vil give dig en uvurderlig hjælp og støtte til at klare dagligdagens store og små udfordringer.

 

Har jeg gjort det før, kan jeg gøre det igen

 

Vi opnår ikke selvværd kan det vi ikke har gjort.

 

Vi kan hjælpe os selv og andre, ved at fokusere på stærke sider.

 

 

2.      Noter og husk alt det der går godt.

 

-          brug den samme "kinabog", men starte bagfra med at notere dine daglige positive oplevelser

-          lige inden du lægger dig til at sove, skal du, hver aften, notere de små og store oplevelser, som du mener har beriget din dag.

-          du må ikke notere noget om problemer eller om kriser. Kun de positive oplevelser. Mindst 3 hver dag.

-          om natten vil din underbevidsthed bearbejde og fastholde dig i, at livet giver dig mange gode oplevelser og om morgenen vil du vågne med en ubændig lyst til endnu flere gode oplevelser.

(resultaterne er dokumenteret i Forskningsnyt fra psykologien. De forsøgspersoner, der har udført disse opgaver i blot 10 uger, oplever væsentlig forbedret psykisk og fysisk tilstand)

 

Pas på med dine drømme og ønsker,

De kunne gå i opfyldelse.

 

Og hvad kan DU og andre så bruge dette til?

 

Konklusion, sammenfatning: At lykkes handler om at forstå sammenhænge.

 

 

1.      Martin Seligman dokumenterer, at du selv kan træne optimistisk tænkning.

2.      Psykiatrifonden bekræfter, at du kan træne din "tidsfokusering"

3.      Daniel Goleman dokumenterer, at du kan træne din hjerne - neuroplasticitet - hele livet.

4.      Howard Gardner bekræfter vore forskellige intelligenser - som kan trænes

5.      Fernando Savater beretter om, at vi selv vælger vore reaktioner

6.      Jim Collins dokumenterer, at de rigtige mennesker GØR en forskel

7.      Jack Welch mener, at vi skal være super opmærksomme på de 20% der GØR en forskel

8.      Bobby Zachariae dokumenterer, at du selv kan styrke dit immunforsvar gennem visualisering

9.      Irene Oestreich beskriver selvværd som en vigtig del af "tankens kraft"

10.  Værdsættende samtaler hjælper dig til at lykkes med det du er bedst til

11.  Positive forstærkninger bekræfter "Pygmalion effekten". At tro på, at du kan.

12.  Alfred Josefsen, Irma, skaber dokumenterbare resultater gennem positive forstærkninger

13.  Sygehus Vendsyssel - og andre - dokumenterer resultater gennem Appriciative Inquiry

14.  Professor Kaj Kristensen påviser klare sammenhænge gennem medarbejdertilfredshed, kundetilfredshed og virksomhedernes økonomiske resultater

15.  Edward de Bono beskriver kreative processer gennem respekt for vore forskelligheder

16.  Forskningsnyt fra psykologien dokumenterer sammenhænge mellem lederadfærd, medarbejdertilfredshed og effektivitet

17.  Du kan selv gennemføre enkle øvelser. Du kan beskrive din rygsæk = dine sejre, og du kan beskrive dine daglige positive oplevelser

18.  Gå tilbage til pkt. 1: Du kan træne dig selv til at blive den du ønsker og du kan hjælpe andre til at opnå samme resultater.

 

 

Det er helt op til os selv -

At lykkes og at få andre til at lykkes handler om sammenhænge og træning.

 

 

Onsdag d. 3. maj 2006 - Torbjørn Jørgensen - Lyt & Lær

Uge 28 - 2011

Når du dine mål - eller fiser du den af?


Nu er vi halvvejs gennem 2011 - hvor langt er du nået?

Nu er vi i begyndelsen af juli - og tro det eller ej - vi er allerede halvvejs gennem 2011.

Derfor er et en rigtig god lejlighed til at tage din mellemtid og se hvor langt du egentlig er kommet med dine planer. Måske stod du nytårsaften - eller lige i begyndelsen af januar og tænkte over hvad du ville opnå her i 2011. Det kan være du endda lavede planer for året - og måske brugte du min strategiplan . Hvis du ikke har set den, så kan du finde den her.

Hvor langt er du kommet med dine planer og visioner? Er du foran din tidsplan, eller er der noget der halter bagud? Skal du sætte overliggeren op og øge dine forventninger til året, eller skal du til at have mere gas på for at opfylde dine mål?


Hvad enten du kan li det eller ej, så går tiden. Tiden venter ikke på dig, og det op til dig om du bruger tiden eller spilder tiden.

Der er egentlig ikke noget der hedder TIME MANAGEMENT. Det hedder nærmere prioritering eller energi management. Det at nå de mål du sætter dig, begynder alt sammen med din evne til at få de vigtigste ting gjort.

Som en ekstra hjælp til dig, så får du i dag en lille selvtest, som vil kunne give dig mere indsigt i om hvordan du bruger din tid.
 


Din "VEJ TIL SUCCES" test
Du laver denne enkle test ved at svare helt ærligt på disse 10 spørgsmål. Scor dig selv fra 0 til 10. "0= er "slet ikke" og "10" er "kunne ikke passe bedre på mig".

Svar helt ærligt på disse spørgsmål. Ikke hvordan du ønsker det skal være - for så vil de jo ikke hjælpe dig. Det er ikke noget du skal vise til andre, så du skal svare helt ærligt og objektivt på spørgsmålene. Ikke noget ønsketænkning her.

1.    Jeg planlægger mine dage i forvejen. Enten aftenen før eller om morgenen.
Det betyder at du laver et skema over, hvad du vil opnå lige netop i dag. Det er ikke nok at tænke over det.

2.    Jeg har en nedskrevet liste over de ting jeg vil nå i år (se min strategiplan artikel).
Det er en specifik, målbar og tidsbaseret liste over mål.
Disse mål skal ikke være vage mål som "Jeg vil tjene flere penge", "Jeg vil holde mere fri", "jeg vil være mere lykkelig". Det skal være helt specifikke mål. Husk på S.M.A.R.T målene.

3.  Jeg tjekker ikke min mail mere end fire gange om dagen.  

Vær ærlig omkring dette. Det er de færreste der kan sige at de kun tjekker mails fire gange dagligt. Men mails er en kæmpe tidsrøver.

4.  Jeg besvarer ikke telefonopkald der ikke er aftalt i forvejen.
(Det er ikke alle der kan arbejde på den måde - men de fleste kan).  
Bare svar ud fra virkeligheden - det er ikke en bedømmelse. Det betyder ikke noget om du "er nødt til at gøre det".

5.  Jeg sørger bevidst for at jeg har tidspunkter, hvor jeg ikke kan blive forstyrret eller afbrudt i det jeg laver.

Dette betyder at du slukker for din telefon og e-mail, lukker din dør så ingenting kan forstyrre dig .

6.  Jeg deltager jævnligt i diskussionsgrupper eller møder hvor jeg kan få en fokuseret snak med mennesker jeg kan li, respekterer, og som jeg kan lære fra.  

Her mener jeg IKKE din familie, venner, eller ægtefælle/partner. Jeg mener mennesker der er fokuseret på forretning og vækst.

7.  Jeg læser mindst EN bog relateret til min branche, salg, marketing eller personlig/jobmæssig udvikling hver måned.

Her mener jeg en RIGTIG bog du får i en boghandel, eller på nettet. Ikke bare websider, eller små e-bøger på nogle få sider som du har downloadet.

8.  Jeg investerer løbende i min egen professionelle udvikling, og viden gennem kurser, uddannelser, konferencer og så videre.

Her mener jeg at du for eksempel har et budget for at du kan udvikle dig selv professionelt. De fleste succesfulde mennesker udvikler sig gennem hele deres karriere - lige meget hvor meget succes de har. Du kan altid blive bedre - og stilstand er jo som bekendt tilbagegang.

9.  Jeg vejer mindre end da året begyndte - og jeg har mere energi i løbet af dagen.

Nej - jeg vil ikke høre undskyldninger - bare svar på spørgsmålet.

10.  Antallet af dage hvor jeg føler mig motiveret og engageret er flere end de dage hvor jeg er overvældet og frustreret.

Når du sammenligner antallet af dine gode dage med dine dårlige dage - hvilke har du så flest af?

Du skulle nu gerne have 10 svar med en score på 0- 10. Læg disse scores sammen og se hvordan du står.

Resultaterne
Selv de langsomste har nu opdaget, hvordan dette super komplekse og avancerede test system fungerer = Jo højere score - jo bedre går det. Og jo bedre er dine muligheder for succes i fremtiden.

Hvis du har scoret 85 eller derover, så betyder det at du gør det virkelig godt, og at du er godt på vej til at nå dine mål for i år - og årene fremover. Så tillykke til dig.

Hvis du har scoret mellem 70 og 85
så er det tegn på, at et eller andet hænger lidt i bremsen, og at du måske bruger en del tid på at være frustreret og overvældet.

En score på mellem 50 og 70
betyder at du sandsynligvis kæmper økonomisk. Du føler dig sikkert udbrændt og stresset, og du tænker nok ofte på om det du laver nu også er det rigtige.

En score på 50 eller derunder
betyder at du har en masse advarselstegn, som du skal reagere på HURTIGT - ellers så er du på vej ud på en vej mod fiasko.

Denne test er baseret på erfaringer med en masse iværksættere og de tegn der viser at de ikke er på rette vej i deres liv og forretning.

Hvis vi skal koge dette her ned - (læs også disse hvis du ikke har lavet testen) så er her en liste over hvad succesfulde iværksættere - blandt andet - gør:

  • De nedskriver deres mål og BRUGER dem - De fleste gør dette på en daglig basis.
  • De planlægger altid deres dage i forvejen.
  • De minimerer eller eliminerer, så vidt det overhovedet er muligt, de små forstyrrelser der kan komme i løbet af en dag. Det kan være ved at delegere telefonopkald, og så videre.
  • De mødes med ligesindede for at få inspiration og input.
  • De er villige til at investere store summer i deres egen professionelle og personlige udvikling.

Du er enten der hvor du gerne vil være i din forretning - eller også er du der ikke.
Mit gæt her er at du ikke er nøjagtig der hvor du gerne vil være - ellers havde du nok ikke læst denne artikel.

Men nu har du, gennem denne lille test, fået lidt inspiration hvad du kan gøre for at komme på rette spor.
 
Kilde : Coach Academy

Uge 27 - 2011

Ferien står for døren. Men inden du smutter på ferie, kan det betale sig at bruge et par timer på at få styr på rodet, så er det nemmere at komme tilbage efter ferien. Læs om fem gode råd.

Af Pernille Bekke, Lederweb

Når du begynder at tælle timer og minutter til sommerferien, kan man fristes til som skolebørn, at løbe ud i det fri og råbe ”ferie, ferie, ferie!” Men inden du gør det, så bør du tage ordentlig afsked med rodet.

For rod stresser, dræner for energi og stjæler din værdifulde tid, fordi du aldrig kan finde det, du skal bruge. Og det bliver næppe bedre efter et par ugers ferie, hvor du forhåbentligt har glemt alt om arbejdsopgaver og bunke-logistik.

Derfor er det vigtigt at rydde op, inden du tager  på ferie. Ikke nok med at det vil fremstå mere indbydende, når du vender tilbage, så du får også afsluttet gamle sager og fjernet papirbunkerne.

Ifølge Trine Kolding, forfatter til bogen ”Få styr på tiden”, er det en sund proces at rydde op og smide ud:

”Du skal være ven med din skraldespand. Vi har en frygtelig tendens til at gemme alt. Enten fordi vi tror, det er noget, vi engang vil læse, eller fordi vi ikke ved, om det er noget vi står og skal bruge en eller anden dag. Her skal vi være meget mere kritiske og ærlige overfor os selv", siger Trine Kolding.

Når du skal i gang med oprydningsprocessen, så følg disse fem råd – så kan du gå på ferie med god samvittighed!

 

5 råd til oprydningen

  1. Lav system
    For at få styr på rodet skal du have et grundlæggende arkivsystem. Hvis ikke du præcis ved, hvor du skal lægge papirerne, er der stor sandsynlighed for, at de ryger i bunken.

    Det er forskelligt, hvordan vi indretter vores systemer. Nogle arkiverer ud fra årstal, andre ud fra emner osv. Du skal derfor finde den logik og det system, der passer til dig.
  2. Lav en hurtig grovsortering
    For at komme bunkerne til livs skal du starte med at finde tre bunker. En til de papirer du vil beholde, en anden til de papirer, der skal gemmes (arkiveres) og sidst en kasse til de ting, som skal smides ud.
  3. Smid ud
    Medmindre du har en meget god grund til, hvorfor du skal gemme det, skal du smide det ud. Tit beholder man ting for en sikkerheds skyld og i frygt for, at man pludselig skal bruge papiret igen. Den holder ikke. Til de ting du er usikre omkring kan du lave en ”Forældelseskasse.” Hvis du ikke har brugt noget fra kassen inden for de næste tre måneder, så ryger de også ud.
  4. Tag stilling med det samme
    Det er spild af tid, når du har fat i det samme papir flere gange. Beslut med det samme, om du skal gøre noget ved det nu, eller senere. Hvis senere, så planlæg det. Skal papiret smides ud? Så gør det dog.
  5. Prioriter oprydningen
    Afsæt fast 5-10 minutter af dagen til løbende oprydning.

God ferie!!

Læs også:

Super sommerferie til supermedarbejdere

Ødelæg din ferie i god tid

Uge 26 - 2011

Hvad røber dit kropssprog?

Kropssproget har to sider, som du kan bruge til en hel del. Den ene er, at du gennem dit kropssprog kan blive opmærksom på din virkning på andre. Den anden er, at du med en dyb forståelse for kropsproget kan læse andres bearbejdning af det, du siger, og derigennem forme dit budskab, så du kommer stærkere igennem.

Det ville være bekvemt, hvis man kunne benytte nogle entydige regler til at tolke andres kropssprog. Et eksempel er at "lægge armene over kors", der typisk er kendt som en afvisende attitude. Det kan betyde afvisning, men det er også muligt, at det handler om forlegenhed, usikkerhed eller i nogle tilfælde ren bekvemmelighed.

Den vigtigste regel er, at der - til trods for alle andre påstande - ikke eksisterer faste regler for kropssprog. Det er selvfølgelig en dårlig nyhed, hvis man har brug for enkle tommelfingerregler. Men for alle, der glæder sig over en vellykket kommunikation, findes der en række faktorer, der gør det lettere at identificere kropssprogets signaler. Hent inspiration her:

Vigtige regler for kropssprog

Vær bevidst om dine signaler
De fleste sætter pris på, at du viser respekt og tager hensyn. Det fortæller også noget om, hvordan du behandler dig selv. Ud fra din fremtræden vil man kunne drage den konklusion, at sådan som du omgås dig selv, omgås du også med andre. Du vil vel næppe selv betro dine penge til en rodet og sjusket rådgiver i en bank?

Vær rank i ryggen, men ikke stiv
Virkningen af denne holdning er, at du virker selvbevidst og formidler tillid.

Husk, at håndtrykket skal være fast, men ikke så kraftigt, at det gør ondt
Et sådant håndtryk viser selvbevidsthed og suverænitet. Et slapt håndtryk fortæller, at
vedkommende er en type uden "ben i næsen". Et overdrevent kraftigt håndtryk udstråler "jeg er chefen."

Sæt dig godt til rette på stolen
Sid ikke på den yderste kant af stolen, for så virker du ikke sikker og selvbevidst. Hvis du sidder på den yderste kant af stolen, signalerer du flugtberedskab, ophidselse, angst og usikkerhed.

Forhold dig rolig
Flyt ikke arme og ben frem og tilbage, tyg ikke tyggegummi, flyt ikke til stadighed dine briller, og klø dig ikke i ansigtet eller andre steder. Når du er rolig, udstråler du ro og selvdisciplin.

Hold en moderat øjenkontakt - stir ikke
Hvis du taler i en mindre forsamling, skal du huske regelmæssigt at se på hver enkelt deltager. Hvis du taler til betydeligt flere, vælger du faste punkter (foran, i midten, bagest, til venstre, i midten, til højre), som du til stadighed retter dit blik mod. Virkningen af denne handling er et signal om "jeg er hos dig!"

Smil så tit, du vil og kan - men altid kun, når du mener det
Hvis du tror, at du aldrig har grund til at smile, skal du ikke arbejde med dit kropssprog, men med din indstilling. Når du smiler, virker du sympatisk. Men husk, at et uærligt og kunstigt smil virker imod hensigten.

Dette kan du gøre for at forbedre dit kropssprog

Hvis du vil kommunikere endnu bedre og mere overbevisende, og hvis du vil lære at forstå andre bedre, skal du starte med dig selv. Find frem til dine stærke og svage sider og hvad du kan blive bedre til. Og gå positivt ind for sagen.

  • Benyt enhver anledning til at få feedback fra kolleger, chefer og kunder.
  • Find ud af, hvad der er godt, og hvad der skal ændres.
  • Træn din iagttagelsesevne. Det kan gøres i en hvilken som helst større forsamling, eksempelvis på salgsmøder eller konferencer. Deltag på kommunikations-, præsentations-, kropssprogs- og retorikuddannelser. Læs faglitteratur om kropssprog.
  • Engagér en personlig coach (kollega eller lignende), der accepterer dig, som du er ? med alle fejl og svagheder ? og som du har tiltro til kan videreudvikle dig.

Uge 25 - 2011

Din indre dialog

Af Mads Davidsen

Uanset om en person dyrker idræt på topplan eller "bare" spiller fodbold i den lokale fodboldklub kræver det træning. Træning for at blive bedre, for at udvikle sig, for at forbedre sit bundniveau. Teknisk og taktisk træning er en væsentlig faktor i fodbold, men også mental træning er vigtigt for at opnå succes. Mental træning kan måske netop være det værktøj, du savner for at blive rigtig god?

En idrætsudøver, der skal præstere, bør altid gøre sig mentalt klar. Du kan have nok så god teknik, men fungerer det ikke mentalt, tror du ikke på dig selv, så lykkedes tingene ikke.

En vigtig del af mental træning er dit kropsprog, som påvirker din underbevidsthed. Derfor er det vigtigt at du kontrollerer dit kropsprog. En spiller, som hænger med hovedet efter en dårlig aflevering, har allerede opgivet resten af kampen i sit kropsprog, og vil formentlig også lave fejl næste gang han får bolden. Man kan ændre adfærd på et sekund, og kunsten er at lægge vægt på de postitive ting i kampen, sørge for at tænke konstruktivt og vise overskud i dit kropsprog.

- Jeg vil have bolden, jeg er god, når jeg får bolden. Ser dine medspillere disse tanker i øjnene på dig, løfter du ikke bare dit eget spil, men også dine holdkammeraters præstation.

Jeg bruger selv mental træning og har mærket en stor effekt i mit eget spil. Jeg er blevet mere selvsikker, tror mere på mig selv og bevarer roen i pressede situationer. Mental træning foregår både før og efter hver træning og kamp. Øvelserne skal trænes mange gange, før du kan kontrollere dine tanker og dermed optimere din præstation. Øvelserne kan laves hjemme på sofaen og kræver intet udstyr - udover din fulde opmærksomhed.

Øvelser

Hjemmerutine

  • Åndedrættet: Læg dig ned og tag en dyb indånding. Hold vejret, mens du langsomt tæller 1-2-3-4. Ånd ud, mens du igen tæller til 4 og ret hele din opmærksomhed mod åndedrættet, mens du puster ud (øvelsen ca. 30 sek.)
  • Visualisering: Se dig selv på fodboldbanen, se dig selv lykkes med et skud, en aflevering osv. Se det samme billede for dig selv, evt. fra en tidligere kamp, hvor du spillede fantastisk. Fremkald billedet igen og igen (ca. 45 sek.)
  • Nøgleord: Luk øjnene, og gentag for dig selv i samme rækkefølge: Jeg kan, jeg tør, jeg vil, jeg føler mig godt spillende, gentag flere gange (ca. 45 sek.)
  • Tilbage til åndedrættet, mærk din vejrtrækning 1-2-3-4 (ca. 15 sek.)

Før kamp rutine

  • Kroppen og dig selv ved nu hvad der skal ske. Du har gennemført din hjemmerutine og nu skal du sætte dig op til kampen. Du skal have den fysiske opvarmning, den tekniske, og under hele forløbet bruges hjemmerutinen i hovedet til at fokusere på åndedrættet og på visualiseringen.
  • Visualiser din første præstation i kampen, se dig selv lykkes. Fremkald følelsen af lykke og succes.
  • Nøgleord: Jeg føler mig klar til kamp, jeg glæder mig til kampen.

Efter kamp rutine

  • Komme ned: Læg eller sæt dig godt til rette, slap af og træk vejret helt ned i maven. Lyt til åndedrættet, mens du puster langsomt ud.
  • Se for dit indre blik en eller flere af de ting, der lykkedes for dig i kampen (Gentag øvelsen i ca. 30 sek.).
  • Kort evaluering af præstationen. Hvad gik godt og hvad skal jeg træne og forbedre til næste gang? Evaluering er mest brugbar hjemme, når pulsen er faldet ned og der er fred og ro omkring dig.

Referencer

Øvelserne er taget fra den danske idrætspsykolog, Jørn Richter, som blandt andet har arbejdet med det danske fodboldlandshold og badminton-spilleren, Peter Gade. Jørn Richter har udgivet flere bøger med hjælp til mental træning.

Det er værd at besøge den verdensberømte amerikanske guru, når det gælder personlig udvikling, Anthony Robbins på www.anthonyrobbins.com . Han har arbejdet mentalt med de største stjerner i NBA (amerikansk basketball liga) og golf-ikonet, Tiger Woods.

Bogen "Viljen til sejr" af Arne Nielsson kan varmt anbefales som et godt værktøj til at blive klogere på mental træning. I bogen fokuseres dog mest på livet som helhed, og ikke specifikt på den mentale del af fodbold.

Uge 24 - 2011

HVIS JEG KUNNE LEVE MIT LIV OM

- ville jeg turde lave flere fejltagelser
- jeg ville slappe mere af, tage tingene som de var
- jeg ville opføre mig mere fjollet
- jeg ville tage flere chancer
- jeg ville grine mere
- jeg ville spise mere is i stedet for bønner
- jeg ville måske nok have flere faktiske problemer, men færre indbildte.


Ser du – jeg er en af de personer, der lever med fornuft og omtanke, time efter time, dag efter dag. Åh, jeg har haft mine øjeblikke, og hvis jeg kunne lave mit liv om, ville jeg have flere af dem.
Rent faktisk ville jeg prøve intet andet – have flere øjeblikke.
Det ene efter det andet. I stedet for at leve mange år med at tænke på morgendagen.
Jeg har været en af de personer der ikke tog nogen steder uden varmedunk, regnfrakke, et termometer og en faldskærm.

Hvis jeg kunne lave mit liv om, ville jeg rejse med mindre baggage.
Hvis jeg kunne lave mit liv om, ville jeg begynde at gå barfodet tidligere på foråret og til længere hen på efteråret.
Jeg ville danse mere.
Tage flere karrusselture.
Plukke flere blomster.
Hvis jeg kunne leve mit liv om – men ser du – det kan jeg ikke.

Nadine Star – 86 år.

Uge 24 - 2010

5 ting vi fortryder ved livets slutning

Mindre arbejde, mere mod til at leve livet. Mere livsglæde, færre bekymringer. Når døende fortæller om det, de har fortrudt mest, er budskabet til os alle: Det er aldrig for sent at ændre sit liv.

- Jeg ville ønske, jeg havde haft modet til at leve mit liv mere i overensstemmelse med, hvem jeg er, og ikke som andre forventede

- Jeg ville ønske, jeg ikke havde arbejdet så meget

- Jeg ville ønske, jeg havde været bedre til at udtrykke mine følelser

- Jeg ville ønske, jeg havde bevaret kontakten til venner og familie

- Jeg ville ønske, jeg havde været gladere. I stedet for at bekymre mig så meget

En amerikansk hospicesygeplejerske har igennem flere år interviewet døende om, hvad de helst ville lave om i deres liv, hvis de havde muligheden. Ovenstående fem udsagn er dem, flest hæfter sig ved, skriver hun i et indlæg på Long term Life Tips

Samtidig er budskabet til alle os andre: Det er ikke for sent. Vi, der forhåbentlig har mange år foran os, kan nå at lave vores liv om – hvis vi vel at mærke vil og synes, der er grund til at lave noget om.

- Der er ingen grund til at tro, at de amerikanske udsagn adskiller sig meget fra, hvad danske hospicepatienter ville kunne fortælle os. Det er alment menneskeligt, at man gør sit liv op, når man ligger for døden. I den proces vil der uundværligt være noget, man fortryder, noget man kunne og burde have gjort mere eller mindre. Budskabet til alle os andre er: Tag ved lære, siger Tove Videbæk, tidligere MF for Kristeligt Folkeparti og nu formand for Hospice Forum Danmark.

På flere hospicer rundt om i landet har man indført 'den værdige samtale', hvor de døende sammen med en terapeut får mulighed for at fortælle sin historie, skrive den ned – eller få den skrevet ned. Det gør man bl.a. for at sætte fokus på, at den døende har betydet noget for andre, gjort en forskel og opnået en hel del igennem livet.

- Ved at skrive livshistorien ned og give den videre til slægtninge eller nære venner, er det med til at skabe værdighed og klarhed for den døende. At de rent faktisk har gjort en forskel for mange. Samme erkendelser kan vi have brug for. At vi betyder noget for andre, at vi kan ændre en stribe livsforhold, hvis de er skæve eller utilfredsstillende. Vi kan bruge de døendes udsagn til at tage bestik af vores eget liv, siger Tove Videbæk.

uge 23 - 2011

Hvordan bliver du synlig på en positiv måde?

Vi vil alle sammen lægges mærke til - og det skal helst være for noget positivt.  Men hvordan kan du blive synlig for dine omgivelser - for eksempel på dit arbejde - uden at det kommer til at virke negativt?

Her er der nogle små enkle tips:
 
 
Få dem omkring dig til at tage sig godt ud
Tager de sig ikke godt ud, så gør du det heller ikke. Vær sikker på at du giver dit bidrag til at give et godt indtryk af gruppen, og organisationen. Som en lille metafor så skal du huske på at tidevandet løfter alle bådene. 
 
 
Vær entusiastisk og begejstret for Jeres projekter
Ved at være positiv, og optimistisk udstråler du en form for selvsikkerhed der bliver bemærket. 
 
 
Benyt lejligheden til at gøre opmærksom på dig selv
Dette er ikke praleri hvis du gør det ordentligt. Påpeg specifikke og målbare resultater af dit arbejde uden at gøre det på bekostning af andre. Du skal måske glemme janteloven lidt.
 
 
Bidrag til andres succes
Tilbyd din hjælp og dine gode råd til andre. Del ud af den viden du sidder inde med og styrk også andre på den måde. Så styrker de også dig. En organisation er afhængig af at alle bidrager, og ingen har noget ud af at du sidder og holder på din viden.
 
 
Sig ja til højprofilerede opgaver
Tag udfordringen op når muligheden byder sig - og sørg for at levere resultater når andre ser på.
 
 
Deltag i projekter med mange forskellige mennesker
Jo flere mennesker der kender til dine talenter og dine færdigheder, jo bedre står du.
 
 
Vær ærlig omkring dig selv og dine evner
Falsk beskedenhed kan meget vel blive taget for pålydende. Hvis du ikke taler pænt om dig selv, så kan du heller ikke forvente at andre gør det.
 
 
Find rollemodeller
De fleste mennesker med succes har rollemodeller. Find dig en erfaren mentor der kan hjælpe og rådgive dig på din vej.

Kilde : Coach Academy

Uge 22 - 2011

8 staldtips fra toppen

’Lad de andre tale’ er en af ingredienserne, når 85 af Danmarks topfolk giver opskriften på succes. I bogen ’Mit bedste karriereråd’ får du mere end 250 staldtips direkte fra dem, der selv har nået toppen. Lederweb har været igennem dem og giver dig 8 af dem, du måske ikke lige havde tænkt over.

Af Viki Kofoed, Lederweb

Vi skal lære af vores egne erfaringer og begå vores egne fejl, men de fleste kan også fortælle om et råd eller tip, de på et tidspunkt har fået af sin gamle oldefar, tidligere skolelærer eller en tredje, som har gjort en forskel for dem. På samme vis kan du nu høste frugterne af 85 topchefers hårdt lærte erfaringer og bedste råd, der nu er samlet til 250 staldtips i en ny bog. Lederweb har været igennem dem og giver dig 8 af dem, du måske ikke lige havde tænkt over.

1. Lav visitkorttesten

Når man vælger et job, skal man gøre det klart for sig selv, om man føler noget for virksomheden eller organisationen. Gør man ikke det, bør man sige nej. For en leder skal lede med passion og hjerte. For at teste dette, kan du bruge ’visitkorttesten’. Den går ud på at visualisere sig selv med et visitkort i hånden fra det sted, man skal arbejde for. Hvordan føles det? Vil du give det ud med stolthed eller med en undskyldning? Kan du ikke se dig selv dele kortet ud med stolthed, er det ikke det rette sted at arbejde for dig (Christian Scherfig, Adm. Direktør i Dansk Design Cente).

2. Lad de andre tale

Man skal holde sin kæft, når man sidder i en flok, hvor der skal diskuteres og tages beslutninger, råder Peter Aalbæk, stifter og medejer af Zentropa.  Det er det, han har scoret mest på i sit liv. At lade de andre komme med de uigennemtænkte forslag og så sidde ovre i et hjørne og nikke og høre efter. Når alle så har sagt, hvad de ville, slår man til. Man konkluderer, og virker meget klogere end, man egentlig er. For der har man siddet og måske hørt 10-15 kloge folks input og diskussion frem og tilbage – og så spiller man sig selv ind som esset til sidst. På den måde virker det, som om man kommer med det forslag, som får alle til at bukke og sige ’det var sgu godt tænkt’. Man skal desuden huske, at når man slår til, skal man gøre det forholdsvis kort, og så aflevere det, når de andre begynder at gentage sig selv. Det er klart, at hvis alle gør det, er vi lige vidt, men man skal kunne bide sig selv i tungen for at holde mund.

3. Vær konkret

”Min svigerfar, som også har ledererfaring, sagde engang til mig i en brandert (altså min svigerfars!): ”Konkret er det bedste, man kan være som leder”. Det har for mig vist sig mere profetisk, end jeg (og måske han) lige var klar over”, fortæller Casper Bengtson, adm. direktør i Universal Music DK. Han har erfaret, at de bedste og mest succesfulde ledere er dem, der taler i et helt konkret, letforståeligt og næsten lavpraktisk sprog. En strategi skal f.eks. være så konkret, at den kan omformuleres til en handlingsplan, der beskriver, hvad det betyder for den enkelte medarbejder, når han/hun møder på arbejde i morgen.

4. Gør som Robert De Niro

Vis personlig svaghed. Folk vil gøre mere og stole mere på dig, hvis du tør afsløre fejl og personlige svagheder. Og så skal du lade være med at vrøvle om ting, du ikke ved nok om. Som Robert De Niro har sagt det: ”Those who don’t know say, those who do know don’t say”. Med dette råd mener Lars Dalgaard, medindehaver af SuccessFactors også, at man skal droppe enhver form for klynk, bagtalelse og brok. Det skaber ikke troværdighed eller tillid. Som chef må du heller ikke acceptere den slags hos dine medarbejdere. Aldrig. Og det er vigtigere at slå ned på bagtalelse end at gennemføre et bestyrelsesmøde. Mødet kan vente, mens det straks skal gøres klart, at bagtalelse ikke accepteres. Det giver et dårligt arbejdsklima, smitter og giver i sidste ende dårlige resultater på bundlinjen. Og du skal gå forrest: Sig undskyld, når det er nødvendigt.

5. Tag skylden og del æren

Tag skylden for fejl og giv æren for succeser til andre, råder Peter Kürstein, adm. direktør for Radiometer. Det er lige før, at han mener, det er det vigtigste råd, man kan få. Det gælder specielt, når man får sit første lederjob. Det er nemlig lederen, der skal uddele både ris og ros. Vil man være en effektiv leder og have andre med sig, får man det ikke ved at lægge skylden på andre. Det gør man ved at påtage sig ansvaret. Og hvis man så, når noget er lykkedes, giver æren til sit team, vil de følge en til verdens ende. Det kan være svært at efterleve – specielt når man står i en situation, hvor det gør rigtig ondt, og skylden måske slet ikke er ens egen. Men at man påtager sig skylden bliver husket. Og i øvrigt opdager chefen altid, hvordan tingene i virkeligheden hænger sammen.

Succesfulde ledere er ikke dem, der bruger albuerne for at komme frem. De, der når længst, er dem, som tager initiativet, er engagerede, og som ikke mindst hjælper andre på vejen. Ægte ledere er dem, der tør lade være med at bruge albuerne og i stedet giver andre en håndsrækning.

6. Chefer skal være som forældre

Man skal vide, at det at være chef og have medarbejdere er ligesom at være forælder og have børn. Man skal opdrage dem, vise dem vejen og nogle gange skælde ud. Det er for dumt ikke at være ordentligt forberedt, ligesom det er en dårlig idé at bagtale en kollega til chefen – det bliver altid opdaget. Man skal ganske enkelt opføre sig ordentligt og behandle alle folk pænt, råder Gaute Høgh, bl.a. stifter af et af Danmarks største reklamebureauer, Gaute Høgh.

7. Benyt dig af KISS

Et råd som Louise Ertman Baunsgaard, grundlægger af LETZ SUSHI, altid bruger, er KISS – Keep It Simple, Stupid. Mange har en tendens til at problematisere og overavancere ting og tanker, så det hele bliver så kompliceret, at man ikke kan finde hverken ud eller ind af problemet. Her handler det om at tage én ting af gangen uden at trække det i langdrag. Det gælder f.eks. også, når en af hendes ansatte kommer til hende med et problem, men måske kan mærke, hun har travlt og derfor foreslår at tage det på et andet tidspunkt. Men det må ikke ske. Der skal handles på udfordringer og problemer med det samme. Det virker måske som en speciel ledelsesstil, men ifølge Louise Ertman Baunsgaard gør det, at man kommer meget længere meget hurtigere.

8. Hvad er det værste, der kan ske?

Som leder skal man jo tage mange beslutninger – både for organisationen og sig selv. Når man er i tvivl om noget, råder Birthe Madsen, adm. direktør hos Star Tour, til at man spørger sig selv ”Hvad er det værste, der kan ske?”, ligesom at man kan stille spørgsmålet til sine medarbejdere. Det tvinger én til at sætte tingene i perspektiv og lægge en plan B, i tilfælde af, at beslutningen man tager, viser sig at være forkert.

Læs mere:

Spænder du ben for dig selv

Ledere der lykkes - hvad er det de kan?

Vejen til lederkarrieren

 

Uge 21 - 2011

Hold medarbejdersamtale med dig selv

9 konkrete bud på, hvordan man styrker motivationen i hverdagen


Hvis du tror, at penge og anerkendelse fra omverden er det, der skal drive dig fremad i livet og få dig til at springe glad ud af sengen hver morgen, så tager du helt fejl ifølge forfatteren til en ny bog.
Med udgangspunkt i fyrre års forskning om, hvad der motiverer os, har forfatter Daniel H. Pink kigget på, hvordan vi alle kan få en mere motiverende hverdag. Det er der kommet en bog ud af med titlen ” Motivation – Den overraskende sandhed om hvad der motiverer os”
Vi skal ifølge Daniel H. Pink i stedet gå på jagt efter vores indre tilfredsstillelse, ved det vi gør. Det vil sige, at vi skal finde de opgaver og den måde at få ting fra hånden på, som giver mest mening for os.

Her er forfatterens ni veje til at finde din indre motivation:

1. Tag en ”flowtest”
Sæt en alarm 40 gange i løbet af en uge på forskellige tidspunkter af dagen. Hver gang den ringer, skal du skrive ned, hvad du laver, hvordan du har det, og om du føler, du er i et ”flow”. Bag efter skal du analysere dine svar for at finde ud af, hvilke tidspunkter, opgaver og mennesker, der fik dig til at føle at tingene gled let. Og modsat - hvornår og i hvilke situationer du følte dig rastløs, urolig og uengageret.

2. Giv dig selv et overordnet formål
Stil dig selv det store spørgsmål: Hvad er mit store overordnede formål med det, jeg gør i mit liv? Pointen er, at du med en sætning skal kunne sige, hvad du opnåede som det vigtigste i dit liv.

3. Forbedr dig hver dag
Stil dig selv spørgsmålet: Var jeg bedre i dag, end jeg var i går? Formålet er at se på de enkelte ting, du fik udrettet i løbet af dagen og vurdere, om du gjorde det godt nok. Det handler ikke om at være fejlfri, men i stedet at se på de punkter, hvor der er ønske om forbedring. Det vil motivere dig til næste gang.

4. Tag sabbatår
Inddelingen af livet er ca. sådan her: 25 års uddannelse, 40 års arbejdsliv og 25 år som pensionist. Forfatteren foreslår at tage fem år fra otiummet og sprede det ud over arbejdsårene. Dvs. at tage et sabbatår hver syvende år. Oplev, eksperimentér, rejs væk, og kom tilbage med fornyet energi.

5. Hold medarbejdersamtale med dig selv
I stedet for at nøjes med en årlig medarbejdersamtale med chefen, så begynd at holde jævnlige medarbejdersamtaler med dig selv. Vurder din egen indsats, find ud af, hvad dine mål er, og find ud af, hvad du behøver for at komme videre og for at kunne udvikle dig. Husk at være ærlig.

6. Skaf dig et sæt Oblique-kort
Oblique-kort er en slags spil, der blev udgivet i 1975. Det er en sjov og kreativ måde til at holde dit sind åbent og give dig indspark til at komme videre, hvis du er i en presset situation og mangler et overblik.
Se mere om Oblique-kort på Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Oblique_Strategies

7. Sådan bliver du mester
For at blive mester inden for et felt, skal du:
• Sætte nye, højere mål og udfordringer med det du gør
• Øv dig ved at gentage dine handlinger
• Efterspørg feedback, så du kan forbedre dig
• Arbejd med de områder, hvor du er svagest
• Accepter, at processen til at forbedres er hård

8. Find din drivkraft
Tag et stykke papir, og skriv svarene på to spørgsmål: ”Hvad får mig ud af sengen om morgenen?” samt ”Hvad holder mig oppe om aftenen?” Hvert svar må fylde en sætning. Bliv ved med at finpudse svarene, til du er tilfreds, og brug dem som kompas i dit liv.

9. Lav en motivationsplakat
Gå på internettet, og søg efter hjemmesider, hvor du kan lave motivationsplakater. Det kan både være en sjov og meningsfuld øvelse. Og hænger du dem op, kan de både virke som et åndehul eller en inspirator, alt efter hvilken tilgang til vælger til projektet.

Daniel H. Pink er en amerikansk forfatter, der skriver om arbejdsliv, forretning og politik. Han er også tidligere taleskriver for den amerikanske politiker Al Gore

uge 20 - 2011

Træn din opmærksomhedsmuskel

Hvis du vil have mere koncentration og overblik i jobbet, skal du træne din opmærksomhedsmuskel. Erhvervspsykolog Clarissa Hoff Corneliussen hjælper dig på vej.

Hvad mener du med opmærksomhedsmuskel?
”Det er din evne til at holde bevidstheden og koncentrationen på dét, du beslutter dig for at give din opmærksomhed – og at kunne hive opmærksomheden tilbage til det, når du igen og igen bliver distraheret.”

Men mange gange kan du jo ikke selv bestemme det?
”Nej. Men du kan skrive en prioriteret liste over, hvad du gerne vil nå i dag. Eller du kan gøre dig klart, hvad dine livsværdier er i forhold til dit job. Det er vigtige redskaber til at fokusere din opmærksomhed på dét, der er vigtigt.”

Hvordan opdager du, at din opmærksomhedsmuskel er svag?
”Hvis du gang på gang oplever at blive revet med af en afbrydelse, uden du selv har villet det. Eller hvis du føler dig prisgivet af forstyrrelser og har en følelse af utilfredshed med din arbejdsdag. Eller hvis tankerne fra jobbet kører videre for dig derhjemme, og når du skal sove.”

Hvorfor skal du træne din opmærksomhedsmuskel?
”For at du bevidst kan fokusere på dét, der giver dig energi og arbejdsglæde. Hvis du kan være fuldt ud til stede og holde en mental pause i dét øjeblik, du bliver afbrudt, kan du træffe et bevidst valg om, hvorvidt du vil gå med forstyrrelsen eller fx sige, at du vender tilbage om en time. Dét, at du træffer et bevidst valg, ændrer dine tanker og dermed din oplevelse. Vi kan ikke fixe det moderne vidensarbejde, så vi må starte med os selv og vores egen oplevelse af vilkårene – og de valgmuligheder, vi har.”

Men du kan jo ikke bare vinke dine medarbejdere og kolleger af med besked om, at du ikke vil forstyrres?
”Nej, og det er heller ikke meningen. Meningen er, at du får kvalificeret alle dine aktive handlinger i løbet af en dag ved at stoppe op og lige mærke efter først. Så bliver du meget mere nærværende i relationen med dig selv, dine arbejdsopgaver og andre og dermed en bedre chef og kollega. Dét, vi bringer i spil i forhold til andre, har effekt på vores koncentration og overblik.”

Hvordan træner man sin opmærksomhedsmuskel?
”Ved at øve sig på at være til stede skridt for skridt i nuet. Og ved at øve sig i at holde mentale pauser. Du er nødt til at træne med det.”

Hvordan helt konkret?
”Ved at gøre én ting ad gangen. Hvis du spiser, så spis. Hvis du lytter, så lyt. Fold dine sanser ud. Stop op, slå automatpiloten fra og oplev med nye øjne. Hvilke følelser, tanker og kropslige fornemmelser er der i spil lige nu i dig – og omkring dig? En nem måde at komme i kontakt med nuet på er at mærke dit åndedræt.”

Skal man ikke bare lære at sige nej til for mange opgaver, også selvom de er spændende?
”Du skal sige ja med et nej. Hvis jeg siger nej til en spændende opgave, så er det, fordi jeg siger ja til koncentration og overblik. Og dermed til trivsel, velvære og større kreativitet. Hvis du bliver bedre til at mærke, hvad der er vigtigt for dig, bliver du bedre til at sige ja til de rigtige ting og at sige fra på den gode måde.”
 

Uge 19 - 2011

Ros der rammer og ros der lammer



At rose er ikke det samme som at anerkende eller værdsætte. Kender lederen ikke forskel, er der risiko for, at velment ros såvel som anerkendelse og værdsættelse får den stik modsatte virkning. Læs om de væsentligste distinktioner mellem begreberne, og undgå at din ros bliver til ris og din anerkendelse til underkendelse.

Af Asbjørn Molly og Ally Larsen, RMC Attractor.

I bestræbelsen på at indføre en anerkendende kultur har flere steder indført særlige spilleregler for måder, man taler sammen på. Nogle institutioner har sågar indført særlige møder, f.eks. hver anden torsdag fra kl. 14-15, hvor de mødes og siger pæne ting til og om hinanden. Dette i den bedste intention om at overføre teori til praksis.
Sådanne tiltag er dog langt fra det samme, som at indføre en anerkendende kultur. Hvorvidt man overhovedet kan ’indføre’ en sådan er stærkt tvivlsomt; men det er en anden diskussion.
Her er ærindet at opridse nogle af de væsentligste distinktioner mellem begreberne anerkendelse, værdsættelse og ros; så du som leder ikke havner i den situation, at en rosende kommentar – uanset hvor velment den er tænkt – bliver opfattet negativt eller endda som et forsøg på at manipulere
Indledende distinktioner
At anerkende er at se den anden som en væsentlig anden. Deri ligger en fordring om at gå til den anden som et menneske, der har væsentlige og vigtige grunde eller intentioner til at gøre eller sige, som vedkommende gør. Som leder skal du evne at respektere det, uanset om det sagte er positivt eller negativt, og om du er enig eller ej.
Værdsættelse er med udgangspunkt i anerkendelsen bevidst at fokusere på det, der fungerer, og det man af et ærligt hjerte finder prisværdigt.
Kommer værdsættelsen til udtryk, er det ros.
At anerkende dine medarbejdere
For at udvikle og opretholde selvværd har man brug for at blive anerkendt. Uden anerkendelse bliver relationen til én selv forvrænget og identiteten krænket, mente den tyske filosof Friedrich Hegel. Med udgangspunkt i dette har den ligeledes tyske sociolog og professor Axel Honneth introduceret tre sfærer for anerkendelsen:

Familiesfæren
Den retlige sfære
Den solidariske sfære

Alle sfærer skal realiseres, før individer kan udfolde sig. Familiesfæren handler om at blive mødt med betingelsesløs kærlighed, den retlige sfære om sociale, politiske og retlige rettigheder, mens den solidariske sfære omfatter den almene anerkendelse for vores individuelle bidrag til fællesskabet.
Vores arbejdsplads tilhører den solidariske sfære. Derfor er det ifølge Honneth et grundlæggende eksistentielt behov for alle medarbejdere, at de bliver mødt som kompetente medlemmer, der bidrager positivt til det fællesskab, som arbejdspladsen udgør.

For din rolle som leder betyder det, at du anerkender medarbejderne ved at acceptere, at medarbejderne er forskellige fra dig selv; og at de som medarbejdere og individer i udgangspunktet har en legitim ret til at mene, hvad de mener, uanset om andre synes om det eller ej. Det kan være, at en medarbejder prioriterer en delopgave før, du selv ville have prioriteret den. Frem for at forklare medarbejderen ’det store billede’ i den samlede opgaveportefølje, vil den anerkendende bevægelse være (først) at undersøge, hvilke tanker og logikker der ligger bag medarbejderens prioritering. Det lyder simpelt, men er selvfølgelig svært at huske på i situationen, hvor driften kalder, men ikke desto mindre utrolig afgørende for dine medarbejderes selvfølelse og motivation.

Anerkendelse uden at være enige
Som leder kan du godt anerkende og samtidig afvise eller skyde noget til hjørne. Er du f.eks. fordybet i en opgave eller et møde, når en medarbejder banker på og ønsker at tale, er det også at anerkende, hvis du forklarer, at du desværre er optaget (eventuelt med hvad), men samtidig spørger ind til, hvor meget det haster, og hvor lang tid, der skal afsættes til at tale om det.
Medarbejderen vil i en sådan situation opleve at blive taget alvorligt, og således anerkendt for, at de har noget på hjertet. For at anerkendelsen sidenhen ikke falder til jorden, skal der selvfølgelig følges op, og behovet kan også vise sig at være så presserende, at det er nødt til at være her og nu, men vurderingen af dette kan først ske, når man har spurgt ind til det. Og i mange tilfælde vil den undersøgende og således anerkendende tilgang rent faktisk gøre, at medarbejderen ikke finder det sit ærinde helt så presserende, som de i første omgang følte, da de bankede på din dør.

Ligeledes er det også anerkendende, hvis du selv ’forstyrrer’ en medarbejder. Det kan for eksempel være, at du har brug for medarbejderens hjælp til en hasteopgave og derfor vil have, de slipper, hvad de har i hænderne. Ved at give udtryk for, at du godt ved, at medarbejderen sidder og koncentrerer sig om noget andet, men at du desværre lige har brug for deres opmærksomhed på noget andet, får du både anerkendt medarbejderens hidtidige opgave, men ligeledes anerkendt dem ved at vise, at du har brug for deres hjælp.

Generelt anerkender vi altså, når vi sætter os i andres sted og åbent og nysgerrigt interesserer os for, hvad der får andre til at tænke eller føle, som de gør. Giver en medarbejder udtryk for noget, du bare ikke forstår, vil den anerkendende respons være at have en positiv og undrende tilgang a la: ”Jeg fornemmer, at der er noget, der er vigtigt for dig… Jeg vil meget gerne høre mere om det?” – altså udforske, hvad der mon ligger bag det udtrykte.
Efter denne grundlæggende anerkendende bevægelse – som i parentes bemærket ikke behøver at tage mere end et lille minuts tid – er grunden lagt for, at du kan forholde dig til substansen i det, medarbejderen siger. Og først da er det er hensigtsmæssigt at erklære sig enig eller uenig, eller endda retlede medarbejderen, hvis denne har misforstået noget.

Værdsætte
At værdsætte er aktivt at sætte fokus på det, der virker. Det er en tilgang til udvikling, der bevidst tager afsæt i de ressourcer, der er til stede i enhver situation. Den værdsættende tilgang er kendt som Appreciative Inquiry (AI) – værdsættende udforskning – og er udviklet af den amerikanske professor David Cooperrider.
Vi vil i denne sammenhæng ikke gå nærmere ind i AI, som er velbeskrevet mange andre steder (Læs bl.a. mere her). Hensigten i denne kontekst er at tydeliggøre, at værdsættelse og anerkendelse ikke er det samme. I én sætning kunne man sige, at hvor anerkendelsen er et eksistentielt behov, er værdsættelse en metodisk tilgang til udvikling i menneskelige fællesskaber (f.eks. arbejdspladser).

Rose
Ros er, når man lader det værdsatte komme til udtryk. Det er altså en lille delmængde af værdsættelse, der igen er en lille delmængde af anerkendelse. Men for at rosen skal opfattes positivt er der tre forudsætninger, der skal være opfyldt:

1. Skal være væsentlig: For det første skal den, der modtager rosen, synes, at det, der bliver rost for er værd at rose. Hvis en medarbejder bliver rost for noget, som han eller hun synes er ude af kontekst eller ligegyldigt, vil rosen let blive oplevet som irrelevant. Han eller hun vil snarere føle sig overset på de for ham eller hende væsentlige punkter og gå fra samtalen uengageret og demotiveret.

2. Vide hvad det handler om: For det andet skal rosen komme fra en, der ved, hvad han eller hun taler om. Det er ikke ligegyldigt, hvem der roser hvem for hvad. Dette er måske særligt vigtigt i den asymmetriske relation, der altid vil være mere eller mindre udtalt mellem leder og medarbejder. I forlængelse af ovenstående punkt bør rosen udspringe fra et område, hvor du, som roser, har en vis indsigt. Ellers kan det blive modtaget som et lidt overfladisk klap på skulderen.

3. Komme fra hjertet: For det tredje – og måske vigtigst – skal rosen komme fra et ærligt hjerte. Dette kan synes indlysende, men man kan alligevel let falde i den fælde at ’pligtrose’. Dette er helt tydeligt i den såkaldte ’sandwich-model’ for overbringelse af ubehagelige budskaber, hvor budskabet pakkes ind i først indledende ros og afsluttes med en ros eller opmuntrende bemærkning. For ligesom at få budskabet til at ’glide ned’. Den slags strategier kan medarbejderne altså godt gennemskue…

Opfyldes disse tre forudsætninger vil ros virke meget motiverende. Rammer rosen uden for disse områder er der risiko for, at den opleves som diskvalificerende eller direkte underkendende.

Når ros lammer og ikke rammer
Undersøgelser fra danske arbejdspladser viser, at ledere føler, at de anerkender medarbejderne mere eller oftere, end medarbejderne føler sig anerkendt. Omvendt føler medarbejderne, at de tit ikke bliver anerkendt, fordi det, de har på hjertet ikke bliver hørt og set.

De tre punkter ovenfor kan forklare dette misforhold. Hvis du har en medarbejder, hvor du synes, du roser vedkommende igen og igen, men at de stadig giver udtryk for at føle sig overset, kan du formentlig finde svaret i en af de tre nævnte forudsætninger.

Roser du for eksempel noget, som medarbejderen finder ligegyldigt? Det betyder ikke nødvendigvis, at du roser for noget ligegyldigt, men hvis medarbejderen opfatter det sådan, skal der sættes flere ord på. Eksempelvis som med denne dialog:
Leder: ”Du er virkelig god til at styre de her processer”.
Svar: ”Jeg gør da bare, hvad jeg altid har gjort”.
Leder: ”Ja, jeg ved godt, at det er selvfølgeligt for dig, men det, du gør, er altså meget vigtigt for organisationen, det får processerne til at glide meget bedre, det synes jeg, du skal vide, at jeg sætter pris på”.

Rosen får så pludselig et andet niveau, når bidraget til helheden bliver synligt, og derved kan du med en forholdsvis lille indsats gøre en stor forskel på, hvordan det opleves at være medarbejder.


Læs også om:
5F-modellen
Systemisk metode - et stærkt perspektiv på forandringer og samtaler
Syg efter anerkendelse

Og hvis du er interesseret i at få mere uddybende viden mere om værdsættende tilgang til ledelse, kan du også læse Anerkendende udviklingsledelse – Appreciative Inquiry som grundtænkning i ledelse´og en metodisk tilgang til udvikling og forandring  

Artiklen er skrevet på baggrund af grundbogen Systemisk coaching, Dansk psykologisk Forlag, 2009. Læs mere om bogen her

Uge 18- 2011

Tænd og tæm dine ildsjæle

Fem gode råd til at finde og pleje


Enhver leder vil gerne have medarbejdere, der brænder for deres arbejde, men de engagerede udgør også en stor udfordring. Læs her, hvordan du kan hjælpe dine ildsjæle til at brænde uden at brænde ud – eller brænde det hele ned.

Af Tommy Krabbe, Foredragsholder

Kollegaer og ledere både elsker og hader ildsjælene. For de hyperaktive kollegaer smitter deres omgivelser med deres engagement, men samtidig kan de også irritere kollegaerne, når de igen bliver en time længere, fordi de ikke kan lade være.

Men de engagerede medarbejdere kan også være svære at styre, fordi de sætter mange ting i gang og altid er i farezonen for at brænde ud. Med andre ord, så er de både lidt af en gave og en udfordring at håndtere.  

Genkend ildsjælen

Ildsjælene kan ikke sættes på formel, men deres menneskelige forskelligheder til trods, er der tre træk, der går igennem hos dem alle. Baseret på en række interviews med frivillige og lønnede ildsjæle har jeg identificere tre gennemgående træk.

  • At give
  • Entusiasme
  • Kald

Alle ildsjæle er fokuseret på at give noget til nogen. I arbejdsmæssig sammenhæng betyder det, at de  f.eks. går ind til møder med intentionen om at give noget til de andre. Ildsjælene er derfor med til at skabe et bedre møde og en bedre oplevelse for alle deltagere.
 
Når ildsjælene brænder, viser de også entusiasme. Ordet betyder egentligt ”gudegivet inspiration”, men i det daglige kan man omsætte det til ”følelsesmæssig involvering”. Det vil du som leder opleve, både når de er utilfredse og tilfredse. Men husk, at også vrede er tegn på, at de brænder for deres arbejde. Du skal først blive bekymret, når de er uberørte af, hvad der sker omkring dem. Det kræver mod fra en medarbejder at vise entusiasme, så sørg for at skabe et miljø, hvor det er accepteret at vise, hvad man føler for det, man laver.

Motivationen til det hele ligger i ildsjælens kald. Hvis du er heldig stemmer arbejdsopgaverne overens med medarbejdernes kald – fx at hjælpe mennesker, der har det svært. Det er vigtigt at kende ildsjælens kald, så arbejdsopgaverne på en eller anden måde kan tilpasses til deres kald. Det vil gøre en stor forskel både for dem og for organisationen.

Sådan leder du ildsjælen

Der er ikke to ildsjæle, der har nøjagtigt det samme kald. Som leder giver det en ekstra udfordring. For selvom medarbejderne har et kald, de ønsker at følge, vil du stadig gerne have dem til at udføre deres jobbeskrivelse. Så hvordan kan du understøtte ildsjælens jagt på sit eget kald, uden det går ud over arbejdsopgaverne? Her er tre gode nøglebegreber, som gør dig til en god ildsjæle-leder.

  • Formål / mening
  • Fleksibilitet
  • Tillid

Sørg for at alle medarbejdere kan forstå, hvad selve formålet er med de enkelte arbejdsopgaver er. Du vil blive overrasket over, hvor mange medarbejdere, der føler, deres arbejde er meningsløst. "De kan lettere betragte opgaveløsningen som noget, de brænder for, hvis de fx forstår, hvad arbejdsopgaven giver til andre mennesker, samt hvilken større sammenhæng opgaven er en del af.

Fleksibiliteten handler om, at det er i orden, at man ikke brænder for alt. Der er ganske enkelt  noget, man brænder for, og noget man ikke brænder for. Det er en illusion, at vi kan gå rundt i en evig rus over alle aspekter af vores arbejdsliv. Gør det klart for dine ildsjæle, at nogle opgaver bare skal overstås. Det er derfor ok ikke altid at brænde – så længe, man brænder på andre tidspunkter.

Tillid versus kontrol er vel et af de oftest tilbagevendende emner inden for det offentlige. Langt de fleste ildsjæle lever af tillid, mens kontrol kvæler deres engagement.  Derfor er det vigtigt at sørge for, at leder og medarbejder er enige om, at der skal være plads til begge dele. Sammen kan I finde bestemte dele af arbejdet, hvor du kan udvise tillid, så ildsjælene føler, at de får plads, men også noget at skulle leve op til.

Alle har en indre ildsjæl

Alle mennesker har en indre ildsjæl, men det er bare ikke alle, der har mulighed for at finde og udleve den. Rammerne for arbejdsopgaverne er derfor helt afgørende, og lederen skal prioritere at skabe de rammer. Når ildsjælen får lov til at komme ud, så vil du netop opleve entusiasmen og det givende element, der kendetegner ildsjælen.

Det vil selvfølgelig høre til sjældenhederne, at medarbejdere arbejder direkte med deres personlige kald, men i langt de fleste tilfælde kan du hjælpe dine medarbejdere til at indse, hvordan de på sigt kan komme til det. Eller hvordan de i deres nuværende stilling kan udvikle kompetencer, de kan bruge i en fremtidig stilling, der er tættere på deres kald. Det vil højne deres motivation i det nuværende arbejde.

Medarbejdere er oftest er et spejl på deres leder. Er en leder stresset, bliver medarbejderne det. Er en leder inspirerende, bliver medarbejderne inspirerende. Derfor er det vigtigste i forbindelse med ledelse af ildsjæle, at du passer og plejer din egen ildsjæl. Giver du? Er du entusiastisk? Har du et kald? Og formidler du det til dine medarbejdere?

Fem  gode råd til at finde og pleje ildsjæle

  1. Sørg for at alle medarbejdere kan forstå, hvad formålet er med deres arbejdsopgaver, da det gør det lettere for dem at brænde for opgaven.
  2. Hjælp ildsjælen med  at finde en måde at arbejde med eller hen mod deres kald.
  3. Gør det klart for medarbejderen, at de ikke behøver at brænde for alting hele tiden, og at nogle opgaver er rutineopgaver, der skal oveståes.
  4. Sørg for at vise medarbejderne tillid frem for at kontrollere dem. Det får dem til at vokse.
  5. Husk at medarbejderne ofte spejler dig som leder. Derfor er det vigtigt, at du passer og plejer din egen ildsjæl.

 

Læs også:  

Kend din primadonnas motiver

Ei blot til lyst!

Motivation af indre drivkraft

Uge 17 - 2011

GNIST – Hvad tænder dig?

Dvs. at mange af os er ubevidste om, hvad der tænder den gnist, der giver os energi og drivkraft til at nå vores mål, hvad der tænder den gnist, der giver os mod til at overvinde udfordringer, eller hvad der tænder den gnist, der giver os robustheden til at håndtere modgang.

Mange af os har desværre denne blinde vinkel af ubevidsthed, hvor vi ikke klart ser hvilket stof, vi er gjort af. Og i vores daglige søgen efter holdepunkter, der kan lede os fremad – opad – udad, søger vi efter noget håndgribeligt. Desværre er omgivelsernes forventninger til os det eneste tydelige i denne søgen.

Vi skal naturligvis altid lytte til omgivelsernes forventninger, for vi skal jo fungere og trives i den verden vi alle er en del af, men vi skal finde vores egen stemme som modvægt til de tusinder stemmer, der fortæller, at vi bør være på en eller anden måde, siger stop når der skal stoppes og siger go når der skal handles.

Ikke KUN fordi vi skal eller det forventes af os, men OGSÅ fordi vi vil.

Karakterstyrkerne som de er kortlagt i de 24 styrker fra VIA Institute on Character, er i høj grad det, der kan vise os vores blinde vinkel og give os den personlige indsigt, der gør at vi mere bevidst og langt lettere kan tænde vores gnist.

Styrkerne kan med fordel bearbejdes ud fra 4 F’er: Finde, Forstå, Forme og Forankre.

For at tænde gnisten forudsætter det, at vi finder vores styrker. At vi forstår, hvordan de virker og hvad de betyder for os. At vi former vores styrker, så de gavner os i bestræbelserne på at opnå et bestemt mål, eller at vi ændrer vores perspektiv på styrkerne, så de opleves mere gavnlige for os.

Sidst men ikke mindst, skal vi for at tænde vores gnist forankre denne viden om vores styrker i nye vaner i dagligdagen.

Du kan, hvis du ønsker det, få en indsigt i dine personlige styrker ved at læse lidt om baggrunden for styrkerne her.

Uge 16 - 2011


 ”Hvorfor skal jeg netværke?”  Det oplagte svar er, at 70 procent af alle job findes gennem netværk. Men at netværke er meget mere end at finde dit næste job. Der skriver Soulaima Gourani i bogen "Tag magten over din karriere - ti trin til et succesfuldt arbejdsliv", der netop er udkommet.

Soulaima Gourani er MBA og rådgiver inden for forretnings- og forandringsledelse og Ifølge hende skal du netværke, fordi det udvikler dig at udvikle, pleje og udvide relationer. Du udvikler dig igennem andre, og derfor er det nødvendigt at have fokus på din evne til at tiltrække viden og kompetencer, der er forskellige fra dine egne. 

Få der kan kortlægge deres netværk
- Det er forbavsende få, der kan kortlægge deres netværk, hvis de får en blyant og et papir i hånden.  Årsagen er, at de fleste af os ikke anser vores netværk for at være vores familie eller nærmeste venner, skriver hun. Hun forklarer, at de fleste menneskers netværk typisk består af 80 procent personlige relationer, 15 procent faglige og 5 procent professionelle relationer.

Din familie udvikler dig ikke professionelt
Soulaima Gourani skelner mellem tre former for netværk. ”Dit private netværk”, ”dit faglige netværk” og ”dit professionelle netværk”. Det private netværk er dem vi kender godt, som familie eller venner. De er vigtige, når du skal bruge støtte, men de er måske ikke kompetente eller kan hjælpe dig med meget andet end anderkendelse og opbakning.

- Dine inspirationskilder bør være udvalgt på baggrund af fortrin, viden og kompetencer.  Det er min erfaring, at det er bekendte og ikke familie, som udvikler mig professionelt, skriver hun.

Dit faglige netværk
Dit faglige netværk er typisk dem, du deler dine faglige overvejelser med, og som typisk vil have uddannelse eller et arbejdsområde til fælles med. Dem kan du møde ved at melde dig til organiserede faglige netværk som f.eks. tænketanke eller seminarer.

Det professionelle netværk
Det professionelle netværk er folk, der har andre kompetencer end dig, og folk du derfor kan lære af. Dem møder du typisk på konferencer eller til forretningsmiddage og andre steder hvor folk er uafhængige af branche, job, position m.v.

Soulaima Gourani får ofte spørgsmålet” Hvorfor skal jeg netværke?”  fra specielt indadvendte personer, personer der har nok i sig selv, specialister eller fra folk hvor det går meget godt lige nu.

 

Netværk handler om gensidig sparring. Ved at indgå i et netværk med, f.eks, andre ledere kan du udvikle dine lederkompetencer og sparre med ligestillede. Nøgleordene i netværk er gensidighed og relationer. Du skal være indstillet på at være udadvendt og evne både at give og tage.


Begrebet netværk har efterhånden vundet indpas hos de fleste danske ledere og virksomheder. Der findes imidlertid ingen entydig definition på begrebet. Følgende definition er inspireret af den litteratur, som findes om netværk:

”At netværke handler om at give og tage. Og om at skabe og udvikle relationer.”

Om at netværke
Inden du selv etablerer eller indgår i et netværk, overvej da følgende:

  • Hvad er dit formål med at deltage?
  • Hvad forventer du at få ud af at deltage?
  • Hvor ofte kan du mødes?
  • Hvor meget tid er du i det hele taget indstillet på at bruge på netværket?
  • Hvor åben er du? Er du indstillet på at dele dine problemstillinger med andre?

Gode råd om at netværke

  • Netværk er baseret på en win-win situation, hvor alle skal have noget ud af at deltage
  • Netværk er baseret på gensidig tillid
  • Netværk skal plejes. Hjælp dine netværkspartnere, som var det dig selv: Hvad, der er godt for dig, er også godt for dem
  • Oprethold en balance mellem at bede om hjælp og selv at hjælpe. At give for meget kan være ligeså forkert som at modtage for meget
  • Brug dit netværk til at diskutere ledelse og blive udfordret og udviklet i din lederrolle
  • Vær eventuelt med i flere netværk på én gang.



Forfatteren Abelone Glahn har samlet en række råd til, hvordan du netværker. Sådan netværker du

Der er ikke én rigtig måde at netværke på, og derfor er det ikke muligt at give en grydeklar opskrift på, hvordan man får gang i netværket. Men forfatteren Abelone Glahn har en række gode råd, som de fleste kan bruge.

Lav en elevatortale
Betegnelsen elevatortale henviser til den salgstale, iværksætteren skal kunne holde, hvis han møder kvinden med investorpengene i en elevator og har fra stuen til 2. sal til at overbevise hende om, hvorfor hun skal investere i ham.

Skab anledningen
Vær aktiv og opsøgende. Deltag i for eksempel kurser, konferencer, messer, frivilligt ulønnet arbejde. Gør det til en vane at komme hjem med mindst én ny kontakt, når du har været til selskab eller reception. Arranger gå-hjem møder på din arbejdsplads.

Vær synlig
Du må ikke være bange for at tage den første kontakt. Vent ikke på at blive præsenteret, men øv dig i at tage ordet og hilse på fremmede mennesker.

Stil åbne spørgsmål
Lyt til din samtalepartner. Stil åbne spørgsmål, som ikke kan besvares med et ja eller et nej. Vær interesseret i, hvad den anden har at sige, og lad være med at buse ud med alle dine egne fortræffeligheder.

Find det fælles
En god samtale er en ligeværdig samtale. En direktør og en 1. linie leder kan sagtens have en jævnbyrdig samtale, hvis de for eksempel taler om fælles fritidsinteresser eller fælles bekendte. I første omgang gælder det om at etablere en gensidig sympati.

Brug dit visitkort
Et visitkort er et fysisk bevis på, at du og en anden person har skabt en relation i en atmosfære af ønske om samarbejde. Men visitkort skal først uddeles, når der er etableret en kontakt.

Følg op
Vær pålidelig. Hvis du har lovet at formidle en kontakt, skal du også overholde den. Lad være med at love for meget. Følg op på henvendelser til dig. Og husk at sige tak, hvis nogen har hjulpet dig til at udvide dit netværk.


Uge 15 - 2011

 

Den konstruktive feedback


Tankeløs feedback skaber konflikter, mens feedback med omtanke bidrager til tillid og faglig udvikling. Nethe Plenge, Center for Konfliktløsning, fortæller hvordan.

Af Nethe Plenge, forfatter og underviser ved Center for Konfliktløsning

Medarbejderne, organiseret i selvstyrende grupper eller som frit svævende individualister, må selv lede deres eget arbejde – fleksibelt, omstillingsparat, ansvarligt – i den retning og på det grundlag, en ledelse har stukket ud. Det er umoderne at have konkrete arbejdsbeskrivelser eller en leder, der fortæller, hvordan man skal gennemføre sine arbejdsprocesser.

Samtidig er det et moderne vilkår, at ny viden tårner sig op og uafladeligt giver anledning til overvejelser om, hvorvidt vi nu gør det rette på den bedste måde.
I kølvandet på de talrige valgmuligheder ligger samtidig masser af anledninger for at miste orienteringen og til at begå fejltrin. Så, der er ingen vej uden om: ja, vi bør blande os i hinandens arbejde!

Både ledere, mellemledere og kolleger bør forsyne hinanden med konstruktive tilbagemeldinger, som i al deres spinkelhed udgør nogle af de få rettesnore, vi kan forvente i en moderne, flad organisation.

Feedback - eller noget andet?

Tilbagemeldinger kan have flere former, så lad mig først fastslå artiklens ordvalg.

Vejledning: En person, som regel en fagligt mere erfaren og kyndig, leder den anden på vej. Vejledning adskiller sig fra rådgivning derved, at Vejlederen i høj grad lader den vejledte selv finde frem til rette svar og løsninger. Vejlederen sikrer sig naturligvis, at den vejledte ikke laver alvorlige fejl. ”Hvad ved du om opgaven og hvordan ville du gøre nu?” kunne en vejleder spørge.

Retledning går ud på at lede en anden på rette vej. Udgangspunktet er med andre ord, at denne anden er på galt spor – i hvert fald set ud fra ’Retlederens’ synsvinkel.”Hov, du kørte til højre, vi skal nu til venstre.” kunne ’Retlederen’ sige

Irettesættelse er en mere indgribende og asymmetrisk kommunikation. Den ene person erfarer, at den anden gør noget, der er decideret forkert, noget, der skal rettes her og nu, noget, som ikke må finde sted. Irettesættelser på en arbejdsplads kan og bør i realiteten kun finde sted fra en person, der rangerer højere til en lavere placeret, dvs. afsenderen har større formel ledelseskompetence. ”Du har hævet penge på beboerens konto uden at registrere det. Det må absolut ikke ske.”

Dialogisk feedback består i, at den ene person lægger op til en faglig samtale om sine iagttagelser af og overvejelser over noget, den anden har udført. ”Du har prioriteret opgaverne efter tidsforbrug. Hvad er dine overvejelser over det?””Du har drejet Jørgensens seng, Jeg synes, det bliver svært at komme til at sengebade ham. Hvordan har du selv tænkt?”

Resten af denne artikel handler først og fremmest om den dialogiske feedback.

Sårbarheden

Uanset hvilken form for tilbagemelding, vi leverer, så skal vi altid huske på, at når vi beskriver og forholder os til et andet menneske, så træder vi ind over den andens personlige grænse, vi ’invaderer’ for en stund et andet menneske. Derfor er en vis omtanke på sin plads, når vi betragter og giver det andet menneske tilbagemelding om vores betragtninger.

Vi kan få god hjælp til omtanken af Joseph Luft og Harry Ingham, fædrene bag det sikkert velkendte ”Joharis vindue.”

Vinduet gør det tydeligt, at vi mennesker indeholder flere sider af os selv. En side er synlig, den er kendt af os selv om andre. En anden side holder vi for os selv og en tredje side kender vi ikke selv til, vi ved ikke altid, hvordan vi virker på andre. Endelig er der sider af os, som hverken vi selv eller andre er klare over. I et skematisk overblik ser Joharis vindue således ud:

JoHaris vindue  Kendt af en selv Ukendt af en selv
Kendt af andre ”TORVET”
Tydelig, velbelyst og velkendt
Område for den ubesværede samtale
Grænsen mod højre kan rykkes gennem feedback
”BLIND PLET”
Område for feedback
Ukendt af andre ”INDRE HUS”
Område for supervision

"LUKKET LAND”
Område for terapi

   
Feedback udvider det kendte område, så dele af de Blinde Pletter bliver synlige for modtageren.

Skeln mellem sag og person

Feedback har som mål at modtageren skal blive klogere. Man skal lære noget. Når man opfatter feedbackgiverens budskab som en vurdering eller ligefrem bedømmelse af en selv som menneske, får man meget svært ved at lære noget som helst konstruktivt.

Hvis vi blander sagen og personen sammen ved fx at sige: ”Du var bare så kold og afvisende.””Du er jo ellers altid så sød og åben.” så kan udtalelserne med rette opfattes som bedømmelser, vurderinger eller tolkninger af, hvordan den anden er som menneske, og det har man overhovedet ikke moralsk set ret til at gøre på en arbejdsplads.

Men der er mere i det end denne moralsk begrundede nødvendighed: Læring kræver tryghed og mod til åbenhed. Og forventer vi en bedømmelse af vores person, så bliver vi helt naturligt utrygge og anspændte.

Vi har ret – og i mangt og meget også pligt - til at forholde os til det, kolleger, ledere, medarbejdere går og gør, til deres adfærd og handlinger. Og vi kan som modtagere af en feedback have glæde af netop at vide, hvordan det, vi går og gør, virker på andre mennesker.

Feedbackmodtageren skal kunne stole på, at afsenderens hensigt er hjælpsom. Derfor skal en feedback ikke komme som et lyn fra en klar himmel.

Afsender og modtager skal have aftalt rammerne for feedbacken:
1. Hvad skal feedbackgiveren iagttage?
2. Hvordan skal tilbagemeldingen finde sted?

Man kan bede om at få feedback over en periode eller i forbindelse med en enkeltstående funktion: ”I den næste uge vil jeg bede dig deltage, når jeg aflægger rapport. Jeg er ved at lære en ny metode. Vil du godt lægge mærke til, hvordan jeg får kontakt med mine tilhørere?”
Og man kan aftale hvordan man gerne vil tilrettelægge feedbacken, så den bliver så tydelig og klar som overhovedet muligt.

En metode til feedback

Helle Alrø og Marianne Kristiansen har konstrueret en praktisk feedback-metode, der lægger vægt på:

  • at skelne mellem sag og person

  • at feedbackgiverens oplevelse helt og holdent er set gennem hans/hendes synsvinkel og derfor ikke er sandheden

  • at skelne tydeligt mellem iagttagelse, tolkning og vurdering – og

  • at lægge op til en dialog om det emne, der er genstand for feedbacken

1. Iagttagelse

Feedbacken beskriver en kendt og genkendelig episode. Feedbackgiveren formidler sin præcise iagttagelse af, hvad der er hændt: ”Hvad skete – hvad sagde og gjorde du?” og sikrer sig, at feedbackmodtageren kan genkende epioden: ”Da alle havde sat sig, sagde du, at det var kedeligt, at der kun var kommet så få. Kan du huske det?”
En iagttagelse er fri for bedømmelser, fordomme, moraliseren og vurderinger, og modtageren skal kunne genkende og billige iagttagelsen.

2. Oplevelse
Feedbacken er ikke den hele og objektive sandhed, men beskriver en hændelse set gennem afsenderes subjektive filtre. Det kan man gøre tydeligt ved at markere, at ”det, jeg siger nu, er min subjektive oplevelse af hændelsen. ”Lige, da du sagde det, tænkte jeg: ”Pokkers også. Nu taber hun sørme da hele forsamlingen””
 
3. Fortolkning
Feedbacken skal fortælle feedbackmodtageren, hvordan hans eller hendes handlinger virker på andre. Feedbacken er en mulighed for at blive klar over, hvordan andre fortolker det, man siger eller gør.

Et tredje trin kan derfor bestå af feedbackgiverens fortolkning af for eksempel hovedpersonens tilstand, motiver, appeller: ”Jeg kan forestille mig, at du …” eller ”Jeg tror, du…” ”På mig virkede du usikker, og jeg tror, du måske prøvede at få forsamlingens sympati.”

4. Vurdering
Hvis man som feedbackgiver har (med-)ansvar for, at en opgave udføres korrekt, kan en vurdering være på sin plads. Er en opgave løst korrekt eller ligefrem forkert? Dette kan man give sin vurdering af i form af en bedømmelse eller vurdering. ”Jeg synes, det virkede forkert i forhold til det, du gerne ville, nemlig at skabe en god kontakt.”

Det er ikke altid relevant eller nødvendigt at give en vurdering, når man giver feedback.

5. Dialog
Dialogen er det interessante, her kommer man i gang med at lære af det, der er sket.
Først skal modtageren lige have lov til at forholde sig til feedbacken, han eller hun skal ”ryste fjerene”. For selv om alle forholdsregler er taget, kan det stadig være svært at høre på en kritisk feedback.

”Uha, den var svær… Jeg anglede egentlig ikke efter sympati, tror jeg. Jeg kom vist bare til at tænke højt, fordi jeg nemlig var ret så usikker.”

Til sidst skal feedbackgiver og -modtager have mulighed for en samtale om, hvad de kan lære af episoden. Måske kan de udtænke idéer og forslag til, hvordan man kunne tage hånd om lignende situationer.

Meldinger med omtanke

I artiklen her er fokus på feedback’en. Samme overvejelser og metode kan naturligvis anvendes, når man skal vejlede, retlede eller irettesætte. For alle former for tilbagemelding om og til det andet menneske skal ske med hensyn og omtanke – hvad enten vi har en sønderlemmende, men nødvendig kritik i sinde eller om det er rosende ord, der er vores ærinde.

Alrø og Kristiansens fremgangsmåde ovenfor er én mulighed for at sætte omtanke og hensyn på formel. Måske kan I selv på arbejdspladsen finde andre metoder.

Hovedsagen er, at man når længst med en metode, der både tager hensyn til menneskets sårbarhed og samtidig til, at der så sandelig er en sag, nemlig et stykke arbejde, der skal udføres! Man kan godt være fast og tydelig over for sagen og samtidig hensynsfuld over for personen – og i øvrigt altid erindre sig K.E. Løgstrups kloge ord:

”Den enkelte har aldrig med et andet menneske at gøre uden at han holder noget af dets liv i sin hånd. Det kan være meget lidt, en forbigående stemning, en oplagthed, man får til at visne, eller som man vækker, en lede man uddyber eller hæver. Men det kan også være forfærdende meget, så det simpelthen står til den enkelte, om den andens liv lykkes eller ej.”
K.E. Løgstrup, Den etiske fordring (København: Gyldendal 1956), s. 25.

Øvelse

Forhold dig til artiklens påstand om at ”Vi har ret – og i mangt og meget også pligt - til at forholde os til det, kolleger, ledere, medarbejdere går og gør, til deres adfærd og handlinger.”

I hvilket omfang har I på jeres arbejdsplads ’ret til’ og / eller ’pligt til’ at forholde jer til de andres arbejde?

  • Hvordan praktiserer feedback og andre former for tilbagemeldinger?
  • Fungerer det godt? – og i givet fald: hvad er det, der gør det velfungerende?
  • Skal noget ændres? - og i givet fald: hvilket, hvordan og hvornår?

Noter og litteratur
(1) Se ”Sprogtrappen” i Mød konflikten side 58 ff. (Plenge, 2008)
(2) Kirsten Frydensberg og Else Hammerich: Konflikt og kontakt. Forlaget Hovedland, 2006
(3) Helle Alrø og Marianne Kristiansen: Supervision som dialogisk læreproces. Aalborg Universitetsforlag, 1998

Alrø, Helle og Marianne Kristiansen: Supervision som dialogisk læreproces. Aalborg Universitetsforlag, 1998

Frydensberg, Kirsten og Else Hammerich: Konflikt og kontakt. Forlaget Hovedland, 2006
Larsen, Michael Højlund og Nethe Plenge: Samtaler på arbejde. Gyldendal 2002
Madsen, Benedicte: Dialog og gensidig forståelse. Dafolo Forlag, 2000
Plenge, Nethe: Hånd om konflikten, Børsens Forlag, 2007
Plenge, Nethe: Mød konflikten, Hans Reitzels Forlag, 2008

Læs mere

Kritisér hinanden noget mere

Sådan håndterer du den svære samtale

100 ideer til feedback

Uge 14 - 2011

Ti gode grunde til at smile

Af Jesper Klit, kommunikationsrådgiver og forfatter

Smilet er vores mest markante ansigtstræk, og et signal der verden over aflæses som glæde og imødekommenhed.


Hos mennesker – som hos andre primater – sender smilet først og fremmest en vigtigt besked til vores omgivelser om, at vi er venlige og åbne for kontakt – i modsætning til ikke smilende adfærd, der ofte tolkes som truende adfærd.

Smilet fungerer også som et underkastelsessignal, hvilket forklarer, hvorfor mange dominerende individer – eksempelvis Vladimir Putin, Clint Eastwood, Peter Straarup, Pia Kjærsgaard og Birthe Rønn Hornbech – sjældent smiler offentligt, men i stedet gør sig stor umage for at fremstå aggressive eller sure – simpelthen fordi de ikke ønsker at blive opfattet som underlegne eller underdanige.

Ifølge videnskaben er der ellers mange gode grunde til at smile: Først og fremmest smitter smil, hvilket ifølge videnskaben skyldes såkaldte “spejlneuroner” i hjernen, der hjælper os med at sætte os i andre menneskers sted ved at etablere en direkte fysisk identifikation mellem mennesker. Populært sagt imiterer vi automatisk de ansigtsudtryk, vi ser, uanset om vi er bevidst om det eller ej. Så hvis du til dagligt er omgivet af sure, vrisne kolleger eller omvendt, så er det en helt naturlig forklaring på, at du er henholdsvis sur eller glad …

Man kan blandt andet iagttage denne reaktion hos ægtepar, der har været gift i mange år. Med tiden begynder de at få de samme bevægelsesmønstre og udtryk – et fænomen, der er kendt som kamæleon-effekten. Vi præges med andre ord af – og er i stand til at præge – vores omgivelser i en direkte fysisk forstand!

Derfor er hyppige smil en vigtig del af dit nonverbale kropssprog, fordi smil direkte påvirker andre menneskers indstilling og opfattelse af dig. Adfærd avler adfærd – og når du smiler til en anden, vil det næsten altid fremkalde positive følelser hos jer begge.

Her får du ti gode grunde til at smile mere:
  1. Et smil kan rent faktisk ændre din sindstilstand: Prøv at smile næste gang du føler dig nedtrykt. Der er en god chance for, at dit humør vil skifte til det bedre.
  2. Smil kan afhjælpe stress og få dig til at se friskere ud. Når du smiler, forbedrer dit immunsystem sig – formentlig fordi du er mere afslappet.
  3. Smil sænker dit blodtryk og øger kroppens forsvar mod sygdomme.
  4. Smil er et naturligt drug. Forskning viser, at smil udløser endorfiner, serotonin og naturlige smertedræbere, der giver dig velvære.
  5. Smil løfter dit ansigt og får dig til at se yngre ud. Du kan faktisk spare en ansigtsløftning ved at smile lidt oftere, hvilket skyldes, at de muskler, vi bruger til at smile, løfter ansigtet!
  6. Smil får dig til at virke succesfuld. Smilende mennesker opfattes som selvsikre og som nogle, man gerne vil være i selskab med.
  7. Smil hjælper dig med at forblive positiv og tiltrækker mennesker, kapital og idéer.
  8. Smil hjælper dig til at skabe bedre resultater til møder ved at stille temperaturen for mødet.
  9. Smil hjælper dig med at skabe de bedst mulige kommunikationslinjer til andre.
  10. Smil indbyder til dialog og yderligere samtale.

Uge 13 - 2011

Er du stadig attraktiv om fem år?

Holder ny undersøgelse stik, vil halvdelen af dine kolleger være udkonkurreret om fem år.

Se dig selv i spejlet. Er du stadig attraktiv om fem år?

Vil din arbejdsgiver være tilfreds med din indsats og dine kvalifikationer, eller vil nye ansøgere banke på døren - ansøgere, som er bedre kvalificerede til at udfylde dit job?

Det spørgsmål er værd at stille sig selv, ifølge nyhedsbrevet management-issues.com. For verden forandrer sig hurtigt, og hvis man ikke selv tager udviklingen alvorligt, risikerer man at være håbløst bagefter om få år.

Management-issues.com refererer til en ny undersøgelse lavet af rekrutteringsvirksomheden Hays.

Den viser, at det er direkte farligt at læne sig tilbage og tro, at man kan beholde sit job uden selv at tage ansvar for sin videreuddannelse.

Og tanken om, at det er arbejdsgivers ansvar at holde dig up to date, er efterhånden lige så forældet som telefaxen.

Rekrutteringsvirksomheden Hays har spurgt 500 ansatte fra private virksomheder, hvilke krav de forventer at blive mødt med fra deres arbejdsgiver de næste fem år.

Uvidenheden er skræmmende.

Næsten seks af ti svarer, at deres jobfunktion allerede er under forandring. Halvdelen svarer, at de er bekymrede for, at de med deres nuværende kvalifikationer ikke lever op til arbejdsgivers krav de næste fem år.

Fire af ti klager samtidig over, at deres arbejdsgiver ikke gør nok for at opkvalificere dem. Og det selv om halvdelen mener, at det primære ansvar for at holde sig opdateret, egentlig hviler på en selv.

Det mest overraskende er måske derfor, at fire af ti indrømmer blankt, at de intet gør for at kompensere for det faglige underskud, som truer med at koste dem jobbet.

Tænk mere kreativt

Dem, som faktisk gør noget ved sagen, tænker ikke kreativt nok. De tror, at det rækker, hvis man læser faglige magasiner og tidsskrifter og deltager i seminarer. Men det gør det ikke, advarer direktør i Hays Charles Logan.

Han opfordrer medarbejdere til at tænke endnu større og bredere, hvis de vil gøre sig håb om at være attraktive i fremtiden. Man må selv opsøge relevante kurser og ny viden inden for sit felt og selv kræve hele tiden at udvikle sig.

Han mener, at mange forståeligt nok har haft travlt med at overleve i jobbet på kort sigt. Nu er det på tide, at man bliver klar over, hvad der forventes af en i de kommende år og selv tager ansvar for at videreuddanne og opkvalificere sig.

- Find ud af, hvad der kræves af dig i fremtiden. Hvordan ser dit job ud om fem år?

- Tag ejerskab for din karriere, lyder hans råd.

Mange brancher lider stadig under et for ringe uddannelsesniveau, og arbejdsgivere har svært ved at finde veluddannede folk til nøglepositioner.

Det hul bør jobansøgere udnytte og investere målrettet i deres fremtid ved at udvikle de efterspurgte kompetencer.

De fastansatte derimod skal ikke forvente, at arbejdsgiveren sørger for at opdatere dem og skaffe dem den nødvendige uddannelse. De er selv nødt til at opsøge ny ekspertise og selv researche i, hvilke kvalifikationer de bør have nu og i fremtiden.

Uge 12 - 2011

Styrk jeres kommunikation og undgå konflikter

 

Par

Bedre kommunikation betyder færre konflikter. Når konflikterne stiger og samarbejdet slår knuder, er kommunikationen ikke altid helt optimal. Her kan du læse syv gode råd om kommunikation, der kan være med til nedsætte antallet af misforståelser og unødvendige konflikter.

Af Lis Lyngbjerg Steffensen, forfatter/underviser, www.lyngbjerg.dk

Konflikter opstår naturligt, når man er sammen mange timer dagligt, og det er ofte via konflikter og uenighed, at udvikling skabes. En leders opgave er at sikre, at konflikter håndteres godt, så de løses og skaber udvikling i stedet for at eskalere og skabe fjendskab. Kommunikationen er omdrejningspunktet, når konflikten skal løses bedst muligt. Herunder kan du læse syv  råd til god kommunikation i skrift og tale.

1. Der er kun få rigtige fjolser

Som udgangspunkt er den anden, du taler med, fornuftig nok - selv om det ikke virker sådan. Alle har en årsag til at handle, sige eller gøre ting. Det er bare ikke altid, at årsagen er kendt, åbenlys, eller du synes, at det er en fornuftig årsag. Men årsagen er der.

2. Der er fire deltagere i en kommunikation

Der er fire steder, der kan være grundlag for en misforståelse, så derfor er det en god ide at være tydelig og bede om en klar bekræftelse af, at I mener det samme, også selv om I tror, I er enige.

1: Det, du tror, du siger.

2: Det, der reelt kommer ud af munden.

3: Det, den anden hører, du siger.

4: Det, den anden fortolker ud af det, du siger.

3. Sørg for balance i kommunikationen

I nogle tilfælde kan meget forbedres ved at lytte mere. Du får et større indblik i, hvad den anden mener og årsagen til det. Nogle taler dog som vandfald, og her kan det være en fordel at balancere kommunikationen ved at sørge for også at få sagt det, du mener. Det er ikke altid, at de andres meninger, historier, fortællinger eller planer er vigtigere end dine.

4. Vær opmærksom i forhold til pressede situationer

Mennesker under pres, i krise, som er meget stressede eller som står i en større konflikt, er følelsesmæssigt urolige og får ofte sagt noget, der ikke er passende i situationen eller kan give problemer på længere sigt. Jo mere, du kan bevare roen, sige fra og til i et roligt toneleje, jo bedre. Jo mere presset, du selv er, jo sværere kan det være at bevare overblikket.

5. Vær varsom med kritik på skrift

Kritik virker stærkere, når det er i skrevet form, og bliver måske taget unødigt hårdt op. Det gælder også i emails, og det gælder især, når det er en overordnet, der skriver. Brug den bedste vej i følsomme situationer: Helst ansigt til ansigt. Hvis det ikke kan lade sig gøre, så pr. telefon. Sidste løsning er altid mail/på skrift, og kan kun anbefales, hvis det drejer sig om noget, der skal kunne dokumenteres bagefter, for eksempel til en retssag eller lign.

6. I tilfælde af unødig konflikt

Trap konflikten ned ved at bruge sproget: Tal i jeg-form, forhold dig til din situation, gør tydeligt, at du forstår den andens udgangspunkt. Uenighed er udmærket, men unødig eskaleren af en konflikt er spild af tid.

7. Balance mellem ord og handling

Information er grundlæggende godt, og som regel kan man ikke få for meget information. Men nogle steder kan der gå snak i det. Vær opmærksom på, om der er en balance mellem handling og snak/gruppearbejde/brok eller lignende.

 

Læs mere:

Kritik til chefen - hvordan?

Gode råd når du giver kritik 

 

Uge 11 - 2011

god samtale

Kender du det, når man kommer til at vrøvle midt i en vigtig samtale? Eller du har måske oplevet at blive mundlam, når en kollega siger noget, du ikke kan svare igen på. Man kommer altid i tanker om den perfekte bemærkning efterfølgende – og det er drøn ærgerligt. Men sådan behøver det ikke at være.  I bogen The art of conversation, giver forfatteren Josephine Turck Baker en række gode råd til at konversere. Det skriver Readers Digest.

12 gyldne regler til god konversation

1. Undgå unødige detaljer. Hvis noget ikke er vigtigt, så lad være med at spilde tid på at præcisere det.

2.
Stil ikke et nyt spørgsmål, før der er blevet svaret på det forrige.

3.
Afbryd aldrig den, der taler.  Og forsøg så vidt det er muligt, at gøre din historie kort, så den du taler med har en chance for at byde ind
uden at afbryde.

4.
Lad være med at være kontrær, hvis ikke der er en god grund til det.  Folk der stiller sig på tværs i dialogen komme ofte til at sige det samme – bare på en anden måde.

5.
Hold øje med, at du ikke er den eneste der taler.  Stil spørgsmål, der inviterer din samtalepartner ind i konversationen.

6.
Giv plads til at bygge dig selv og din samtalepartner op.

7.
Vælg et område, der interesserer jer begge.  Lad være med at påtvinge et politisk emne, hvis der er lagt op til en samtale om kartofler eller poesi.

8.
Vær god til at lytte. Det bliver du helt automatisk, hvis du følgerne reglerne ovenover.

9
. Konversationen skal matche omgivelserne.  Lad være med at snakke om ost, hvis månen er et oplagt emne. Det kan også være virkningsfuldt at tie, når tiden er til det.

10.
Overdriv ikke. Alting er ikke nødvendigvis det bedste, sjoveste, værste osv.

11.
Lad være med at fejlcitere. Brug desuden citater, når der er en lejlighed til det – lad være med at opfinde en lejlighed for at du kan fyre et citat af.

12.
Vær taktfuld. Du skal ikke lyve, men du behøver ikke fortælle folk, de ser trætte eller syge ud. Det gør ikke noget godt for konversationen, og det får modparten til at føle sig ubehageligt til mode. Sig det rigtige – eller ti.

Uge 10 - 2011

Topchefernes 10 bedste ledelsesværktøjer

 

I 2009 og 2010 holdt Politiken og Copenhagen Business Seminarer en række seminarer, hvor jeg interviewede fem af erhvervslivets tunge topchefer og de studerende stillede spørgsmål. Det handlede om ledelse og det interessante var at de fem topchefer havde en meget enkel og praktisk holdning til ledelse.

Af Niels Lunde, erhvervskommentator på Politiken

De fem topchefer var Nils Smedegaard Andersen, Mærsk, Jørgen Buhl Rasmussen, Carlsberg, Lars Rebien Sørensen, Novo Nordisk, Niels Bjørn Christiansen, Danfoss og Peter Straarup, Danske Bank.

De fem seminarer gav mig lyst til at lære topchefernes livssyn bedre at kende, og resultatet er blevet bogen om 100 topchefer og deres ledelsesværktøjer.

I bogen har jeg identificeret topchefernes 10 mest populære værktøjer, og da de kommer fra det private erhvervsliv, har jeg forsøgt at oversætte deres pointer til offentlige ledere.

De ti værktøjer:

1. Fokus på brugerne.

Du skal være tæt på dine brugere, du skal forstå dine brugeres behov bedre og tidligere end brugerne selv forstår det. Og endnu vigtigere: Du skal også få din organisation og dine medarbejdere til at forstå det. Dit produkt er kun et middel - brugerne er det virkelige mål.

2. Forstå kerneforretningen

Du skal forstå, hvor værdiskabelsen i din organisation er. Du kan først udvikle din organisation og skabe en robust platform for vækst, når du forstår din kerneforretning. Spørg hele tiden dig selv: Hvorfor eksisterer organisationen? Hvad gør denne organisationen unik?

3. Tænk i udsyn og inspiration

Hvis du vil tiltrække gode ledere og medarbejdere, må du tilbyde dem et bredere perspektiv. Det kræver, at du udvikler en organisationsmodel, hvor du sikrer, at I lærer af og samarbejde med andre udenfor jeres organisation.

4. Pas på troværdigheden

Du skal holde, hvad du lover. Du må aldrig love noget, som du er usikker på ,om du kan holde.

5. Husk at eksekvere

Den mest undervurderede disciplin i ledelse er eksekvering. Det er nemt at træffe en beslutning, men det er svært at få medarbejderne til at føre den ud i livet.

6. Sæt det rigtige hold

Du skal hele tiden sørge for at have de rigtige kompetencer i din ledelse. Du skal forstå, at målene flytter sig løbende, og at du derfor skal skifte ud i din ledelse, når en ellers dygtig leder ikke længere matcher sin udfordring. Du skal være åben omkring det, når du fyrer en leder. Det sender et sundt signal indadtil og udadtil.

7. Gør det enkelt

Du skal have en genenmsigtig organisation. Du skal have så få ledelseslag som muligt. Du skal forstå, at kampen mod bureaukrati er daglig kamp, som aldrig kommer i mål. Og du skal slanke din organisation hele tiden - både i gode tider og i dårlige tider.

8. Tiden kræver åbenhed

Du skal fortælle åbent om din strategi. Kun hvis dine medarbejdere kender organisationens strategi og mål, kan de forvalte et lokalt ansvar ude i organisationen. Vær opmærksom på, at grænsen mellem intern og ekstern kommunikation er ved at forsvinde, så du må leve med at dine konkurrenter læser med.

9. Vær tæt på driften

Du skal ikke tro, at du som topchef kan svæve over vandene. Du skal være til stede internt. Du skal være nede i maskinrummet ,og du skal kunne have et strategisk overblik og på samme tid forstå detaljerne i organisationen.

10. Differentiering sikrer fremtiden

Du skal forny din organisation hele tiden. Du kan forvente, at du i fremtiden er under konstant krav om at tilpasse organisationen  - færre ressourcer og flere opgaver.

Uge 9 - 2011

De voksne kan også være bange

Kan du huske sangen? ”De voksne kan også være bange og synge lange lange lange sange”. Det var (forhåbentlig) en børnesang, og jeg kan huske at jeg krummede tæer hver gang jeg hørte den, for jeg syntes den var SÅ dårlig.

Men bortset fra det, så KAN vi voksne også være bange. Selv de mest hardcore forretningsfolk, kunstnere, og entertainere er også nervøse. Det er ikke altid det hjælper at synge lange lange lange sange.

Det er normalt bedre at se sin frygt i ansigtet.

Har du aldrig følt at du var i en fastlåst situation – det man i USA kalder en ”Catch 22”. En situation hvor du ikke kunne komme nogen steder fordi du ikke syntes du havde nogen muligheder. I sådan en situation er den eneste vej ofte fremad – lige igennem nervøsiteten, frygten og usikkerheden.

Du kan gøre ligesom man gør i Fremmedlegionens infanteri. Under beskydning så rykker man bare fremad og fremad og skyder og skyder. Det er lige modsat af hvad de fleste ville gøre når projektilerne flyver om ørerne på en, men modstanderne bliver normalt lammet af rædsel. Og hvis denne taktik virker for Fremmedlegionen – hvorfor skulle den så ikke virke for dig?

For at få fremgang og succes – så skal du stille dig ansigt til ansigt med din usikkerhed – løbe lige imod den, selv om det er det du er allermest bange for.  

Hvordan klarer du dig i din egen “Fear Factor” konkurrence? Hvis du skal være helt ærlig – er der så noget der stopper dig for at rykke fremad i din forretning?

 

Se din frygt i øjnene

For det første så skal vi lige have en ting på plads. Frygt og nervøsitet er HELT normalt. Hver gang jeg har skullet fastlægge en ny strategi, lancere et projekt/produkt, eller tage en ny udfordring, så har jeg da været helt vildt nervøs. Jeg har været fyldt med en masse tvivl om det nu er godt nok, og om der er noget jeg har overset. Sådan har alle det vist – uanset om vi vil indrømme det eller ej.

Man stiller spørgsmål ved ens arbejde. Vil folk nu betale det her? Vil jeg virkelig kunne gøre det her? Hvad vil mine kunder tænke?

Nervøsiteten stikker altid sit grimme fjæs frem hver gang man tager imod en ny udfordring.Nogle gange vil der kunne være så mange forskellige muligheder at de helt kan forvirre og paralysere dig. Hvad skal jeg gøre først, hvad er den bedste strategi? Man kan blive ved med at tænke over det i en uendelighed. Alle disse tanker og overvejelser kan meget vel bare være en ubevidst undskyldning for ikke at tage en beslutning og så komme ud af startboksen.

Tricket her er så, at selv om du føler nervøsitet og usikkerhed, og at du er usikker på udfaldet, så må du ikke lade det forsinke eller stoppe dig.

Det er fint at være nervøs og det er i orden at have helt hvide knoer af anspændthed. Lidt angstens koldsved på panden er heller ikke af det dårlige.

Men tag alligevel springet og lad ikke frygten og nervøsiteten stoppe dig. Når du vænner dig til at håndtere din nervøsitet, så vil du få endnu mere selvtillid. Sagt på en anden måde så vil din ”fear factor rating” gå ned, og du vil ikke så let lade dig slå ud af modstand og udfordringer – LÆS= Muligheder.

 

Nogle tips til at håndtere din usikkerhed og nervøsitet

  • Indse at usikkerhed er en sikker del af dit liv. Specielt når du er iværksætter og selvstændig. Der er INGEN virksomhed der er uden risici, og du kan aldrig være 100% sikker på at du tager den rigtige beslutning.
  • Vid med dig selv, at for at få succes og fremgang, så skal du se din frygt i øjnene. Du kan lisså godt gøre det nu, for du kan ikke undgå det for evigt. Få det overstået og kom videre.
  • Se på dine udfordringer og problemer på en ny måde. I stedet for at lade dem få frygten frem i dig, så begynd at se dem som grunde til at du skal gøre noget ved dem. Se dine udfordringer som læremestre i forklædning der er der for at hjælpe dig med at komme i den rigtige retning. Jeg garanterer dig at den indstilling vil kunne gøre underværker for dig og din forretning.
  • Meld dig ind i et netværk eller en rådgivningsgruppe hvor du kan få support, og hvor du kan opleve at mange andre har akkurat samme ting at være nervøse over. Jeg siger ofte at det ikke er så galt at have problemer – bare andre også har det. Så er det måske ikke noget du gør galt, men kun noget der skal overvindes.
  • Lad aldrig din nervøsitet og frygt, afholde dig fra at nå dine mål. Prøv noget nyt, og undervejs vil du sikkert opdage at du har kræfter og talenter du slet ikke vidste du var i besiddelse af.
  • Øv dig i at se din frygt i øjnene. På den måde så opbygger du dine mentale muskler og du bliver endnu stærkere fremover. Derved bliver det lettere og lettere at overvinde problemer i fremtiden.
  • Frygt er ofte småting der kan få problemer til at se meget værre ud end de er. Når du tager udfordringen op, og ser de ting i øjnene du er bange for – uden at lade dem stoppe dig, så kan du meget ofte nå nogle fantastiske resultater.

 

Og husk på at det vi er nervøse for – ofte slet ikke er så galt når det er overstået. Kunden vi ikke turde ringe til, var slet ikke så ubehagelig alligevel. Den samtale vi skulle til gik bedre end vi fantaserede os til. Ens frygt gør ofte tingene værre end de er i virkeligheden.

Husk på at frygt på engelsk FEAR er en forkortelse af:  False Evidence Appearing Real.

 
Kilde : Coach Academy

Uge 8 - 2011

6 råd til at komme fra god til fremragende

 

Det er fint at være god til noget. Nogle gange er det tilmed godt nok at være tilstrækkelig. Til tider ønsker vi dog alle at mestre vores kerneopgave eller andre ting til excellence. Få 6 råd om, hvordan du kommer fra god til excellent.

af Viki Kofoed, Lederweb

Hvis du ønsker at være rigtig god til noget, skal du, til trods for, at det bliver en kamp med både frustrationer, tilbageslag og fiaskoer, komme ud af din komfortzone, skriver Harvard Business Review. Alt i alt kan man altså ikke komme udenom, at det kræver hårdt arbejde at blive excellent til noget.

Kræver 10.000 timers træning at blive excellent

En advarsel, men også opmuntring til ikke at opgive på andendagen er, at adskillige forskere er kommet frem til, at det tager 10.000 timer at blive rigtig god til noget, der i udgangspunktet kræver øvelse.

Med andre ord skal du rundt regnet øve 3 timer om dagen de næste ca. 10 år. Det lyder måske lidt uoverkommeligt, og samme eksperter som bakker om dette, har dog også råd for, hvordan du bliver mester på lidt kortere tid. Mere konkret har de i deres arbejde med ledere fra adskillige organisationer erfaret, hvordan det er muligt at bygge en færdighed eller kapacitet op, og hvad der er det mest afgørende; hvordan man får succes med dette.

Her er deres 6 vigtigste og mest effektive råd til, hvordan du komme fra god til excellent:
 

1. Forfølg hvad du elsker. Passion er en afgørende motivationsfaktor. Det giver fokus, styrke og udholdenhed.

2. Gør det svære og krævende først. Instinktivt bevæger vi os alle mod det, vi glædes over, men dermed også ofte væk fra det udfordrende, da det i første omgang bringer mere bekymring og frustration end glæde. Studier af ekstraordinære præstationer viser dog, at de excellente starter dagen med de vanskeligste opgaver, før de gør noget andet. Succesen med dette skyldes, at det er de første vågne timer, de fleste af os har mest energi og færrest distraktioner.  

3. Arbejd intensivt uden afbrydelser, men ikke længere end 90 minutter. Halvfems minutter synes at være den maksimale tid, vi kan bevare højeste fokus på en given aktivitet.

4. Få professionel feedback, men i rette doser. Man lærer af feedback, men jo enklere og mere præcis feedback du får, desto mere rustet bliver du til at kunne bruge det til noget. For meget feedback kan give så store forstyrrelser, at det kan skabe kognitiv overbelastning, øge præstationsangsten og dermed forstyrre den ellers potentielle læring. 

5. Tag regelmæssige og gerne lange pauser. Afslapning efter en intens indsats giver bedre mulighed for, at du kan omsætte og integrere den læring, som lå i en given situation. Det er også i hvilen, at din højre hjernehalvdel aktiveres, hvilket er hjernehalvdelen, der kan føre til større kreative gennembrud.

6. Ritualiser praksis. Vilje og disciplin er langt overvurderet. Forskeren Roy Baumeister argumenterer sågar for, at ingen af os besidder tilstrækkeligt til, at det kan skabe excellente præstationer i sig selv. I stedet foreslås det, at du opbygger ritualer om vanskelige opgaver. Heri eksempelvis specifikke tidspunkter til at gøre bestemte ting. Det giver en rutine, hvor du ikke spilder energi og ressourcer på at tænke og bekymre dig om opgaven på andre tidspunkter. 


Artiklen er baseret på en artikel fra Harvard Business Review .

 

Læs mere

10 træk hos den succesfulde leder

Vend dine fejl til en succes

Husk pausen

Uge 7 - 2011

Selvudvikling

Det er ubehageligt at blive gjort til grin, men hvis du af natur er konfliktsky, vælger du at lade som ingenting. Men det er ikke klogt i længden, for du ender med at føle, at ingen respekterer dig.

Her får du otte gode råd til fremtidige konflikter fra magasinet Psykologi:

1. Du skal virkelig føle, at du har en god grund til at ville tage konflikter, når du er konfliktsky. Tænk derfor over, hvor meget tid og hvor mange kræfter du bruger på at undgå  konfliktsituationer – ønsker du, at det skal fortsætte sådan?

2. I stedet for at bruge mest energi på at overveje, hvordan du undgår konflikter, kan du begynde at fokusere på, hvilken lettelse og styrke det giver at håndtere konflikter.

3. Beslut dig for ikke længere at styres af en angst for at håndtere en konflikt. Søg evt. hjælp hos en psykolog, en psykoterapeut eller en coach, hvis du har brug for at få mod til at sige din mening.

4. Gå mindre op i, om du gør andre mennesker sure, skuffede eller kede af det. Tænk på, hvad der er vigtigst – er det dine eller andres følelser, når det kommer til stykket?

5. Hvad er det værste, der kan ske, når du tager en konflikt? Ved at stille dig selv dette spørgsmål, vil det ofte gå op for dig, at du overdriver faren.

6. Accepter en vis misstemning undervejs, når du tager konflikten, men husk at de fleste konflikter kan løses konstruktivt, og at dit forhold til andre mennesker bliver mere frugtbart efter en løst konflikt.7.

7. Lyt til den anden og gå efter en løsning, hvor I begge vinder.

8. Lad være med at tage uenighed personligt. I kan sagtens respektere hinanden, selv om I er dybt uenige. Det ville være kedeligt, hvis vi alle var ens

Uge 6 - 2011

 

Lav en inspirerende og interessant elevatortale

Ligegyldigt hvad du laver, så er der altid skønt (og vigtigt) at du kan fortælle andre, hvad du laver. Det er også vigtigt at du kan gøre det hurtigt og præcist, så dem du fortæller til ikke "zoner" ud imens.

Du kan aldrig vide hvor du møder din nye store klient, kunde, eller forretningspartner.
 
Det kan være til en reception, et seminar, eller måske i en elevator. Når det sker så skal du være i stand til skyde din præsentation af lige fra hoften.
Og for det meste har du kun 10-30 sekunder til at forklare hvem du er, og hvad du laver. Og ikke mindst hvad fordelen er ved at tale endnu mere med dig og høre om alle de fantastiske ting du kan tilbyde. 

Kan du det?

Hvis svaret er nej så fortvivl ikke. Det er nemlig de færreste der kan det, så måske skulle du læse videre og få forfinet og tilpasset din "elevatortale", så den sidder lige i skabet hver gang.

Det gode ved at have en elevatortale (eller præsentation) klar på din mentale hylde er at du med sikkerhed i stemmen - lynhurtigt kan forklare hvad du laver og for hvem.

Og hvis din elevatortale er rigtig god, så vil andre også bruge den, når de skal fortælle andre om hvad du laver.

Næste gang der er en der spørger dine venner "Hvad er det egentlig Bjarne laver?", så kan de let svare "Bjarne hjælper små og mellemstore virksomheder med at få mere PR".
 

Så nu er det din tur

Hvad gør du (eller vil gøre) og for hvem - og hvad er der specielt ved det. Skriv din elevator tale ned ved at bruge følgende formel: Jeg hjælper Y med X og fordelen ved det er XX.

Hvis den ikke er inspirerende og animerer andre til at spørge "Nej det lyder spændende - fortæl mig mere om det ." så kan det være du skal spørge dig selv om din målgruppe er for bred.

Det kan være du siger "Jeg hjælper firmaer med deres team kommunikation". Men den forklaring kan godt være for bred til at den er interessant.
Den skiller sig da i alle tilfælde ikke særligt meget ud fra alle andre.
Derfor skal du være endnu mere specifik. Hvilke virksomheder hjælper du? Hvilken branche?

Derfor er en sætning som denne endnu bedre: "Jeg hjælper virksomheder indenfor bioteknologi med at forbedre deres team kommunikation".

Nu ved dine tilhørere at du er specialist i at hjælpe teams i bioteknologi virksomheder med at blive bedre til at kommunikere.
Men hvilke fordele er der ved det? Hvad får JEG ud af at samarbejde med dig?

Derfor skal du også have med i din elevatortale hvilke resultater du hjælper disse virksomheder med at opnå?

Et godt eksempel på dette kunne være: "Medarbejderne i de teams jeg hjælper bliver bedre til at komme ud over deres personlige konflikter, og derved få markedsført deres produkter hurtigere - og disse produkter redder liv."

Så er der lukket op for en nærmere samtale om emnet - forudsat selvfølgelig at den du taler om er i biotech branchen - eller lignende.

Husk at fokusere på hvad man får ud af det som klient eller kunde hos dig - og IKKE hvordan du gør det.
Der er ingen der køber konsulentbistand, coaching, undervisning eller lignende.
Vi køber LØSNINGER PÅ ET PROBLEM.
 
Mange falder i og fortæller stolte om alle egenskaberne ved det de gør - men det får ikke kunder i butikken.
 
Det du skal gøre er, at fortælle hvad de får ud af at arbejde med dig. Hvilke problemer du løser, eller hvilke fordele de får ud af det.
De fleste er hamrende ligeglade om det du laver er coaching, konsulentbistand, rådgivning, undervisning - eller whatever. De tænker kun på"Hvilke problemer kan du løse for mig?".

 

Test din elevator tale

Nu ved du hvordan du sammensætter din elevatortale. Når du har lavet den, så er det en rigtig god ide at teste den på folk omkring dig, og bede dem om ærlig feedback.
 
 
Al den feedback du får, kan du bruge til at få din elevatortale gjort endnu mere perfekt, og klar til at skyde af, når du møder potentielle klienter/kunder.

Kilde: coachacademy

Uge 5 - 2011

Hvem har du hjulpet i dag?

Mandagstips om arbejdsglæde

Din mission er at spørge dig selv om dette: “Hvem har jeg hjulpet i dag?”

Inden du tager hjem i dag, skal du bruge nogle minutter på at skrive en liste på fem ting du har gjort eller måder du har bidraget på. Fem måder du har:

  • Hjulpet andre i dag
  • Gjort andres liv lettere
  • Givet andre arbejdsglæde

Det kan være store ting, og det kan være små ting, det kan være at hjælpe dine kollegaer, kunder, forretningsforbindelser, leverandører aller andre.

Der er tre årsager til at det er vigtigt at stoppe op af og til for at blive mindet om hvem du hjælper:

  1. Når du hjælper nogen, giver du dem (arbejds)glæde
  2. Det føles godt at vide at du gør en forskel
  3. Det hjælper dig til at finde mening i dit job. Arbejde i dag er mere end at fuldføre dine opgaver – det handler også om at hjælpe andre og og bidrage til mere end din egen trivsel.

Prøv denne øvelse i dag 

Hvis du kunne lide det, kan du sagtens gentage øvelsen hver dag denne uge, og få et mere detaljeret billede af hvor og hvem du hjælper.

God fornøjelse

Uge 4 - 2011

Drop dine forsøg på at ændre dig. Du skal i stedet nærme dig den du allerede er.



Empatien har en følgesvend
Det er godt at have empati - den skal bare ikke stå alene. Empati handler om din evne til at forstå og leve dig ind i en andens verden. Dermed bliver det klart for dig hvorfor den anden gør som han gør. Til gengæld handler det ikke om empati, når du skal til at vælge hvordan du vil reagere på din viden. Det handler mere om, hvor meget sympati du har for den anden. For at bruge din empati med varme og kærlighed, kræver det en sympati for den anden. Sympatien sikrer god brug og ikke misbrug af din empati.

Når din ide ændrer sig, er den først ved at have fat

Forandringer starter med en ide, og forandringer opstår, fordi mange nok bliver grebet af ideen. Til sidst er den ikke til at komme uden om. Hvis ideen er din skal du have tålmodighed og dele den med dem omkring dig. Del den med dem du normalt strækker tanker med, og lad dem tænde på ideen - på deres måde! Når din ide ændrer form er det et udtryk for, at andre har koblet sig på. Ideer skal følge entusiasmen, energien, kreativiteten og ejerskabet hvis de skal skabe reel forandring. Gør de det, bevarer de momentum hele vejen til fuldførelsen, men det forudsætter at du kan acceptere, at ideer er organiske og kan ændre form undervejs.

Når godt ikke er godt nok
Vi sender vores børn i gode skoler, ikke nødvendigvis de bedste. Vi har gode arbejdspladser, der findes sikkert bedre. Politikerne er gode, ikke bedst. Jeg er selv en ret god kollega, men der findes sikkert bedre. Alt sammen fint nok, men når noget går godt er der vel ingen grund til at lave det om - for det går jo godt! Det er et dilemma, for hvor ville det være trist, hvis du vågner op i dit livs efterår, og det går op for dig, at dit liv netop ”blot” har været godt og ikke det bedste. God kan være den største fjende til bedst.

...og de levede lykkeligt til deres dages ende!
Sådan slutter eventyret altid, men hvordan gør de så...altså det der med at leve lykkeligt? Nu er de gået gennem ild og vand, og har kæmpet med drager og det der er værre. Det garanterer bare i sig selv ikke det lykkelige liv. En del af svaret ligger i din søgen efter lykken. Altså det at du leder, at du stadig kæmper for kærligheden og hele tiden gribe dig selv og dem omkring dig i at gøre de rigtige ting...men det er kun en del af svaret.

Udfordring - Du må aldrig sige det til nogen!
Er du klar til en udfordring? Den går ud på, at du i dag skal gøre noget for en anden person. Noget som glæder eller gavner den anden eller bare gør den anden rigtig glad...men du må aldrig sige det til personen selv...eller til nogen anden person...nogensinde! Du skal bevare denne lille gode gerning hemmelig. Simpelthen bare gøre det fordi det er det rigtige at gøre - ikke for at høste point på pluskontoen, eller pleje forfængeligheden. For rigtig mange bliver det en test af din personlige forfængelighed. For hvem gør du det egentlig for, hvis det er nødvendigt at fortælle om det?

Tør du vende dig om?
Prøv engang at vende dig om... er der nogen? Hvis du vender dig om, er der så nogen der følger dig? Mange ledere kan hente inspiration i de frivillige foreninger og klubber. Her får du ingen løn, men betaler derimod kontingent. Din arbejdstid ligger mere i de mørke end i de lyse dagtimer. Du lærer som leder at lytte mere end du taler, og at spørge mere end du svarer. Belønningen kommer i form af det følgeskab der kobles til dit lederskab. Når du har lært det kan du roligt vende dig om, for du vil ikke stå alene. Der vil være nogen lige bag dig.

Mest dig!
Et Picasso ligner altid et Picasso. Beatles lyder altid som Beatles. Hemingway lyder altid som Hemingway, men hvad med dig? Hvordan kan man altid se, at det er et rigtig dig-job? For at præstere optimalt skal du finde din stemme - din helt egen sande stemme. Du skal være villig til at slippe det tillærte og samtidig fastholde det vigtigste i din egenart. Skån ingen midler, for når du har fundet din egen stemme vil alt være nemmere. Det er jo det der er mest dig!

Du forandrer dig ikke!
Du vil med sikkert hævde at dine drømme, færdigheder og dit liv har forandret sig efterhånden som håret er blevet tyndere og mere gråt, og du har sikkert også ret. Men kernen i din personlighed ændrer sig ikke. Lige så tålmodig, organiseret, venlig og konkurrenceminded du var som barn - lige så meget er du det i dag. Det vil være stabilt hele dit liv. Så drop dine forsøg på at ændre dig. Du skal i stedet nærme dig den du allerede er.

 
Kilde : Lindeblad

Uge 3 - 2011

Forskellen mellem feedback og rådgivning
Hvorfor er det vigtigt?

Kilde . Jeppe Dam - Coach Academy

Ordene feedback og rådgivning bruges i flæng - og ofte om de samme ting. Men selv om de ligner hinanden, så er der nogle vigtige forskelle mellem at du giver feedback og du rådgiver.

Når du arbejder med ledelse, coaching eller rådgivning, så er det vigtigt du er klar over forskellen mellem disse to begreber.

Så lad os lige først se på definitionerne:

Feedback: Det er en reaktion eller respons på en bestemt proces eller aktivitet. F.eks. "Han fik ikke ret meget feedback på den opgave han løste".

Rådgivning: Det er en persons mening eller anbefaling givet som en guide til at handle. Lignende ord kunne være: anbefalinger, opmuntring, konsultation, information og instruktion.

Og i daglig brug er der også stor forskel på disse to ord.

Tænk over hvordan du føler, når du hører ordet "feedback". Ofte så forbinder vi det med vi skal have at vide, at der er noget der ikke er gået helt så godt som planlagt.

Hvis du derimod hører en der siger "Nu skal jeg give dig nogle gode råd", så er du nok lidt mere usikker på om det er noget positivt eller negativt.
 
 

Feedback og rådgivning

Feedback er et rigtig godt værktøj, så det er lidt uretfærdigt at vi har disse følelser omkring det. Så når du giver feedback, er det vigtigt at du giver det i en mere balanceret form. Altså hvor der både bliver set på de positive og negative dele af sagen.

Her kan du for eksempel bruge den kendte "burger metode". Her begynder du med noget positivt feedback, kommer med det negative, og afslutter med noget positivt igen. Så er det pakket pænt ind, og modtageren føler sig ikke tromlet efter samtalen.  

Du kan også tale om det allerede er sket (fortiden), og om fremtiden. Det er det man også kalder "feedforward". Disse kombinationer giver dig en meget mere brugbar og effektiv model og du kan lave om på antagelsen om at feedback kun er negative kommentarer.
 

En vigtig forskel

Her er der en anden vigtig forskel du som leder, coach eller rådgiver skal være opmærksom på.

Hvor ofte kommer folk selv og beder om feedback ? På grund af det lidt negativt ladede ord, så er det ikke særligt ofte det sker.

Hvis du på den anden side har noget du gerne vil lære eller blive bedre til. Så er du meget åben overfor gode råd og vejledning? Meget mere åben.

Det skal du benytte dig af som leder, coach eller rådgiver. Det er vigtigt for dig at din kommunikation kommer helt klart igennem, så dit ordvalg er yderst vigtigt.

Prøv at forestille dig, at du kommer til en af dine medarbejdere fredag eftermiddag og siger "Hej - Jens - vil du lige komme ind på mit kontor på mandag kl. 10:00. Jeg vil gerne give dig noget feedback".

Hvor åben og modtagelig tror du lige Jens er, når han kommer ind på dit kontor mandag? Ikke særlig meget. Også selv om den feedback du vil komme med rent faktisk er positivt - så vil der være en del modstand fra Jens.

For at kommunikere klart og med succes, så skal du være helt skarp på hvad din intention er. Hvis det er din intention kun at give feedback , så overvej om din besked kan blive unødvendigt ubalanceret - og derfor mindre effektiv. Ja - det kan endda let ske at den kan have en direkte modsat rettet effekt.

Det bedste er at give BÅDE feedback og rådgivning - altså med et afbalanceret syn på det positive og det negative . På fortiden og fremtiden. På den måde har din kommunikation de bedste betingelser for at blive godt modtaget.

Det korte og det lange er, at du skal give dine medarbejdere, klienter, coachees observationer og data om det er ER sket - både det der er gået godt og det er der gået knap så godt (altså feedback).

Og så skal du give gode råd til, hvordan de kan bruge det de har lært til endnu bedre resultater fremover.

Så feedback og rådgivning ligner hinanden - men er ikke det samme. Nu ved du lidt mere om forskellen og du kan gøre din kommunikation endnu bedre fremover.

 
 
 

Uge 2 - 2011

Dræner du dig selv og andre



Gør du indtryk?
Folk husker dig, hvis du gør indtryk. Tænk på, hvor ofte du selv bedømmer en person på baggrund af personens energiudladning, udstråling og karisma. Det indtryk tæller ofte mere end det, personen sagde eller gjorde. Tænk på, hvordan du selv reagerer, når du møder et menneske som er engageret, energisk, oplyst og opstemt? Det smitter, og du husker vedkommende bedre end den stille, forsagte mand.
Tror du at mennesker husker dig, når de har mødt dig?

Har du energi?
Den energi, du bringer til bordet og efterlader i rummet, er en del af dit personlige visitkort og personlige image. Positiv energi er blevet en værdifuld og eftertragtet egenskab, fordi den skiller folk ud fra en mængde. Modpolen til energi er ro. Det er vigtigt at søge en balance, så du fremstår som en person med en indre ro, der leverer budskaber pakket ind i positiv energi. For stor en energiudladning gør, at folk opfatter dig som et tivoli – et evigt festfyrværkeri.
Hvordan opfatter folk dig og din energi? 

Er der nogen som æder din energi?
Min energi blev i starten af min karriere kommenteret negativt af kolleger. Jeg oplevede en kollega, som endda sagde at jeg strålede så meget, at det virkede uprofessionelt. Han rådgav mig til at lægge en dæmper på mit engagement, når jeg havde kundekontakten.

Jeg tog det nært, og gjorde meget for at dæmpe mig. Af og til dæmpede jeg mig så meget, at jeg blev helt usynlig. Jeg var bange for atter at få at vide, at jeg satte mig selv i fokus frem for det professionelle. Resultatet var ikke godt og medførte bestemt ikke flere succesfulde forretninger.
I dag har jeg lært, at mit engagement og min energi netop er det, folk holder så meget af, når vi gør forretninger sammen. Jeg har lært ikke at være for meget eller for lidt energifyldt. Jeg kan justere min energi, så den passer til situationen, og kan fremstå som autentisk, professionel og diplomatisk.

Lav energiregnskab
Find ud af, hvad du får overskud af, og hvad/hvem der dræner dig for energi.  Det kan være bestemte mennesker, situationer eller bestemte typer opgaver. Tænk nøje over et par begivenheder, hvor du var nødt til at møde op, men følte dig modvillig og energiforladt. Svaret fortæller dig, hvad du skal holde dig langt fra. Det er vigtigt at vide, hvis du skal spore dig ind på, hvad der dræner dig, og dermed er usundt for dig.

af : Soulaima Gourani

Uge 1 - 2011

7 tips: Få øje på det gode i dit liv


Indstillingen til at ville vinde!

Kender du dette, at stå op om morgenen, kikke på vejret og efter du har set hvilken type vejr det er denne dag, sker der noget inden i dig der er afgørende for om du syndes dagen er god eller dårlig.

Det er ikke altid at en dejlig blå himmel er afgørende for at jeg er positiv, lige så lidt som et regnvejr ikke afgøre om jeg bliver i dårligt humør, og dog er det tit vejret der gør udfaldet – hvorfor? – jeg tror jeg kan have tilbøjelig til at skylde skylden på vejret, det er jo nemt, vejret svarer jo ikke igen.

Det kunne også være en situation fra fx dagen før, der dukker op lige når jeg er vågnet, og får mig i dårligt humør.

Sådan har jeg tidligere haft det!

Idag tager jeg bevidst et valg, for jeg har fundet ud af, at hele dagen komme til at forme sig netop på baggrund af det valg jeg tog om morgenen da jeg vågnede, og her er det jeg kan vælge mellem:

  • Jeg kan VÆLGE at være i dårligt humør.
  • Jeg kan VÆLGE at være i godt humør.

Da jeg først havde prøvet dette et par gange, gik det op for mig, at det virkelig er noget jeg selv er 100% herre over.

Valget er mit, der er ingen andre – overhovedet – kan jeg beskylde for mit humør.

good bad 300x200 Indstillingen til at ville vinde!

Da jeg først var kommet hertil, var det sådan set nemt altid kun at have gode dage, troede jeg, men der var en fælde og fælden var, at hvis jeg ikke var meget bevidst om dette vil jeg “falde” tilbage i min gamle vane og skylde skylden på mit humør på andre eller andet.

Så jeg havde opgaven med at kommen ud af denne dårlige vane, og påfører mig selv en ny og bedre vane. Det var egentlig meget nemt, for jeg stille bare en reminder på min telefon til hver morgen, der sagde “det er dit eget valg” og efter et stykke tid fandt jeg ud af, at min vane kunne ændres til at der idag kun er gode dage, for jeg vælger når jeg vågner at denne dag er god (dagen fra i går, har jeg lagt bag mig, for den kan jeg jo alligevel ikke ændre på). Det der skete er at alle mine dage er gode og at fx et voldsomt regnvejr er noget dejligt og befriende og at jeg idag finder netop det god i et regnvejr.

Kilde : http://mentoringforfree.dk/mindset/indstillingen-til-at-ville-vinde

Med disse øvelser kan du træne dig selv til at se alt det gode, der er i dit liv og dermed forbedre din livskvalitet

Lykkelig model


1.

Skriv hver aften de tre ting, der gjorde dig mest glad i løbet af dagen. Gør det i minimum en måned - og mærk forskellen.

2. Tænk på en periode, hvor du var lykkelig. Genoplev dine tanker og følelser fra dengang. Skriv dine oplevelser ned.

3. Fuldfør sætningen ”De ting, der gør mig lykkelig i mit liv, er ..”. Skriv mindst 6 ting ned – men gerne så mange som du overhovedet kan komme på. Læs listen igennem, og overvej, hvad du har lært om dig selv og dit liv.

4. Sig tak til en person, som har betydet meget for dig i dit liv. Skriv et brev på ca. en halv side, hvor du beskriver, hvad vedkommende har gjort af forskel for dig. Kontakt personen, læs brevet højt, og giv så personen brevet. Her er meget høj umiddelbar effekt, der holder sig en måned.

5. 5 minutters daglig koncentreret vejrtrækning gør underværker. Træk vejret dybt ned i maven gennem næsen, hold det et øjeblik, pust helt ud gennem munden, og mærk afspændingen. Hold igen et øjeblik, og træk så igen vejret dybt etc. Aflaster spænding og stress.

6. Sov 7-8 timer hver nat, og vær god ved din krop. Det virker! Det er et livsprojekt med livslang effekt og gevinst.

7. Når du oplever en positiv hændelse, så tænk over, hvad det er ved dig som person, der gjorde hændelsen mulig. Når du oplever noget negativt, så overvej, om du kunne handle anderledes, så du kan undgå den hændelse igen. Gør det til en sport de næste uger at træne denne tænkning. Og mærk forskellen!

Gør et endnu bedre - og forrygende godt nytår 2011

 
 
Jeg vil ønske for dig og dine at år 2011, vil bringe glæde, lykke og succes i alle livets forhold.


Nytårs gaven der tager 365 dage at pakke ud...

Når du på fredag kl. 00 hilser det nye år 2011 velkommen, så vær bevidst om at du modtager en enestående gave: Du får 365 nye dage at leve dit liv i.

Ny dags gaven der tager 24 timer at pakke ud. Hver morgen når du vågner op til den ”første dag i resten af dit liv” - ”Værsgo – her får du 1440 minutter”. Er du bevidst om, at denne ny dagsgave til dig - hver eneste ene dag – er helt uerstatteligt? Du får dem KUN ÉN gang. Du kan ikke gemme dem til i morgen. ALLE har 24 timer 1440 minutter til rådighed i døgnet. De fleste bruger ca. 8 timer til søvn og 8 til arbejde, og der er så 8 tilbage til fritid eller hvordan du vælger at sammensætte de 24 timer.

Hvordan og på hvad vil du bruge dem i 2011 ?



Lidt at tænke over....

For at forstå værdien af et år - spørg en studerende der skal gå et år om.
For at forstå værdien af en time - spørg to elskende der venter på at mødes.
For at forstå værdien at et minut - spørg en person, der ikke nåede toget.
For at forstå værdien af et sekund - spørg en person som lige har undgået en ulykke.
Værdsæt hvert eneste sekund du har til rådighed, som om det var det sidste, og værdsæt det endnu mere, ved at dele de værdifulde sekunder, med mennesker du elsker og holder af, mennesker der er noget ganske særligt for dig, nogen som er tilstrækkelig specielle for dig, at dele din tid med.

Lige meget hvor rig du er, får du ikke mere. Lige meget hvor fattig du er, får du ikke mindre. Du kan ikke købe tid for alverdens rigdomme. Tiden kommer ALDRIG igen!


Gør et endnu bedre - og forrygende godt nytår.


Bjarne Hallstrøm

Uge 52 - 2010

Ingen skal ødelægge min dag - uden mit eget samtykke


Husk de positive tanker -
Tag 5-til-1-testen og se, om du holder balancen mellem gode og dårlige tanker. 
 

Tag 5-til-1-testen og se, om du holder balancen mellem gode og dårlige tanker. Og om du og din partner også gør det.....

Af Chris MacDonald

For godt en måned siden skrev jeg en klumme om en række interessante studier af, hvordan positive og negative tanker påvirker os. Studierne viste, at negative tanker påvirker os væsentligt stærkere end positive tanker. Og at vi skal opleve flere positive end negative tanker for at være i balance.

De viste også, at vi personligt føler os i god balance, når vi oplever godt fem positive tanker for hver negativ.

Andre studier viste, at lykkelige ægteskaber er karakteriseret ved, at parterne siger omtrent fem positive ting til hinanden for hver negativ ting. Og det samme viser sig at gælde teams på arbejdspladser.

Det var alt sammen meget fint. Men da jeg havde skrevet artikelen, kom jeg til at gå og tælle mine egne tanker, og jeg tænkte: ”Hold da op! Jeg får travlt med at fylde positive ting på her!”

Fem til én er virkelig svært at holde!

Det har nu ført til, at min kæreste og jeg går og driller hinanden med, om vi rammer balancen – eller om den ene er på vej ud på et sidespor. Vi er ligefrem endt med at hænge et stykke papir op på køleskabet, der minder os om det, og vi går og holder et lille regnskab for at se, om vi lever op til det. Det er blevet en dille i det lille hjem.

Og det er VIRKELIG svært! Fem til én er bare en høj balance. Og jeg tror ikke, at vi danskere, i vores stressede hverdag med så mange forventninger og så meget pres, kan forvente at ligge helt deroppe. Jeg ved det ikke, det er bare mine tanker.

Men hvis jeg skal holde balance, kræver det, at jeg er meget, meget bevidst om det, kan jeg mærke.

Derfor har jeg nu gjort til en lille udfordring til mig selv hver dag. Kan jeg holde balancen? Det er en herlig lille test, som kan være sjov at prøve. Måske specielt i denne stressede juletid, hvor det virkelig kan være svært med alle de jern i ilden og skeer i gryderne.

Ingen har ret til at ødelægge andres dag

Når jeg opførte mig dårligt, sagde min far: "Du har ikke ret til at ødelægge en anden persons dag. Og hvis du gør – for det kommer vi alle til – så sig undskyld."

Af Chris MacDonald

Min morfar har et vildt temperament. Og den eneste person i verden, der virkelig kunne kontrollere ham og få ham til at besinde sig, var min far.

Siden min fars død, har vi derfor fået lidt af et problem med morfar. Han er blevet en satan, og han opfører sig ikke pænt på det plejehjem, hvor han bor.

Morfar er typen, der aldrig sagde undskyld. Aldrig. Han har altid haft det iltre temperament, og han er fra en tid, hvor man talte ned til folk, der var under en. Og den trend har han virkelig formået at holde fast i, må man sige. Heldigvis kunne min far altid holde det i ave ved at tage ned og tale med morfar.

Jeg har aldrig hørt præcis, hvad min far sagde til ham (det var i øvrigt vildt, at han kunne gå ind og tale sin svigerfar til rette, det imponerer mig stadig). Men jeg ved, at han ikke hævede stemmen, og jeg ved, at hans budskab mere eller mindre var, hvad der ville ske, hvis morfar ikke ændrede sin adfærd. Vi ville simpelthen ikke blive ved med at støtte ham, hvis han ikke behandlede min mor og ham ordentligt. Den opførsel kunne min far ikke tolerere. Og det var kernen i hans budskab.

Det er en af de ting, jeg tænker på i tiden lige nu. Når jeg taler med min mor i telefonen, og hun fortæller om, hvad morfar nu har gjort, tænker jeg: "Smil mere, Chris! Vær flink."

Jeg kan se, hvor meget det betyder i min mors og søsters liv lige nu, at morfar er som han er, og jeg synes bare, at det er så utrolig lidt, han skulle gøre for at gøre alle omkring sig godt.

Så jeg går og gentager nogle ord for mig selv, som min far altid sagde, når jeg opførte mig dårligt: "Lad være at være et røvhul, Chris" sagde han. Kort og kontant. Så klappede han mig på skulderen, og han sagde det altid med et smil, så jeg ikke kunne lade være at grine.

"Vær rar. Du har ikke ret til at ødelægge en anden persons dag. Og hvis du gør – for det kommer vi alle til – så sig undskyld."

De ord har jeg hørt ham sige mange gange. Og i dag går jeg nu og gentager dem for mig selv som en lille leveregel: Smil mere og vær flink. Det er utroligt, hvor meget ét smil kan gøre. 

Uge 51 - 2010

Når man tager et pusterum, får hjernen mulighed for at udnytte sin fulde kapacitet og rumme samt overskue kompleksitet. Pausen giver klarhed over, hvordan det går, og om man gør det rigtige. Læs, hvorfor du som leder skal huske pausen både for dig selv og dine medarbejdere.

kvinde på job


Af: Birgitte Svinth, Erhvervspsykolog, cand.psych.aut.

Pausen er blevet glemt! Eller sådan kan det i hvert fald se ud. Effektiviteten har gjort sit indtog alle vegne, og der skæres, justeres og tilrettes med blikket stift rettet mod bundlinien. Det gør ondt, men det er nødvendigt, for produktiviteten skal op og udgifterne ned. 

Samtidig kalder fremtiden på en mobilisering af vores innovative ressourcer. Men hvordan sikrer vi os, at vi er i gang med det rigtige og det vigtige, hvis vi konstant høvler derudaf med næsen dybt begravet i arbejdet?

Red pausen


Pausen har i nogle sammenhænge fået et blakket ry. Det skyldes formentlig, at der nogle steder har hersket et pausetyranni, hvor det at passe arbejdet frem for at holde pause har kunne føre til mobning og udstødning. Der blev kort sagt arbejdet for lidt og pauset for meget.  

Lige nu sker det modsatte. Flere arbejder for meget og pauser for lidt. Det er derfor på tide at redde pausen og huske på, at den er nødvendig. For pausen gør det muligt at restituere sig samt skabe indsigt i og overblik over, hvad man har gang i. 

At være pausestærk

Inden for psykologien taler vi nogle gange om, at det er vigtigt at være pausestærk. Oprindelig blev det forstået sådan, at man skal kunne magte og rumme en pause uden at tale pausen ihjel, blot fordi man ikke kan tåle stilheden. 

Men det kan også forstås sådan, at pausen skal have sin tid og sit rum. Den skal ses som en mulighed for at mærke sig selv og sin organisation samt tænke sig om. I pausen er der en stærk og transformativ energi, som giver mulighed for at sunde sig, træde skridtet tilbage og genvinde kontakten til det, der er vigtigt. 

Pausen er nødvendig – for krop, psyke og sjæl. De, der dyrker sport, ved, at muskler, sener og led skal restituere, for at den gode form opbygges. De, der lever af at få gode ideer, ved, at det hjælper at gå ud efter en kop kaffe, når ideerne lader vente på sig. De, der bager godt brød, ved, at hævning natten over forbedrer resultatet.

Start med dig selv!


Det er en væsentlig ledelsesopgave at frede pausen. Det gælder både, når man leder sig selv og andre. Tænk derfor på pausen som en truet dyreart, der skal have særlig opmærksomhed for at overleve.

Som leder har man to væsentlige pause-opgaver: At sørge for sine egne pauser og skabe ramme for andres. Det gælder både den personlige time-out og det faglige pit-stop.

Start med dine egne pauser: Hold dem. Og vis dine medarbejdere, at du holder dem. Det gælder både de pauser, hvor du bare skal klare hovedet og trække vejret, men også dine faglige pit-stops, hvor du markerer, at du trækker dig en stund for at fordybe dig i de store spørgsmål.

Et pit-stop kan give et visionært overblik og en strategisk retning. Og husk at dine medarbejderes fokus og velbefindende afhænger af, at du er i stand til at pause både personligt og fagligt!

Dernæst skal du tale med dine medarbejdere om, hvilke former for pauser, de har behov for, hvis de skal være effektive på den lange bane. En pause kan handle om alt fra at gå en lille tur, drikke kaffe, dyrke smalltalk og socialisere til at tænke frit med benene på bordet. Du skal markere, at det hele er legalt.

Så hvor pausestærk er du? Og hvor pausestærk er din organisation og dine medarbejdere? 

Derfor har vi brug for pauser

  1. Når man giver sig selv et pusterum får hjernen mulighed for at udnytte sin fulde kapacitet i forhold til at rumme og overskue kompleksitet.
  2. Pausen kan give klarhed over: Hvad arbejder jeg hen imod? Hvordan går det for mig? Gør jeg det vigtige rigtigt?

Uge 50 - 2010

Når tilfredsheden kommer i vejen for glæden.


 

Danske arbejdspladser bruger enorme ressourcer på at måle og fremme medarbejdertilfredshed i den tro, at tilfredse medarbejdere er mere effektive, mere loyale og mindre syge. Den tese holder bare ikke - forskningen viser, at tilfredse medarbejdere ikke nødvendigvis laver et bedre stykke arbejde, har lavere sygefravær eller bliver længere tid i jobbet.

 

Derfor skal du sætte jobtilfredsheden i bagsædet og i stedet fokusere på at skabe arbejdsglæde. De to emner er relaterede, men meget forskellige. Forskellen er enkel: Jobtilfredshed handler om, hvad medarbejderne tænker om arbejdet. Når de samlet set betragter alle omstændighederne ved jobbet - løn, jobindhold, transporttid, titel, arbejdsvilkår, pensionsordning, frynsegoder, osv. - er de så tilfredse med det de har? Det er en intellektuel øvelse, og tilfredshed er primært baseret på en sammenligning med andre - ikke på absolutte tal. Får jeg mere eller mindre end mine kolleger? Har jeg bedre vilkår end medarbejderne hos konkurrenten?

 

Arbejdsglæde derimod handler om hvad folk føler på arbejdet netop nu. Går dine medarbejdere rundt lige nu og føler sig glade, stolte, anerkendt og motiverede? Eller føler de sig stressede, nervøse, skuffede og frustrerede?

 

Vi er ikke vant til at snakke følelser på jobbet, men undersøgelser viser at det netop er følelsem af glæde (eller det psykologer kalder positiv affekt) der skaber bedre performance. Undersøgelser fra psykologi, sociologi og neurologi viser, at når dine medarbejdere har en god dag, er de mere produktive, kreative, energiske og motiverede. Glade ansatte er også bedre til at samarbejde, sælger mere og giver langt bedre service til kunderne. Den glade medarbejder er simpelthen drømmemedarbejderen. Og husk: Den samme effekt kommer ikke af jobtilfredshed.

 

Masser af danske medarbejdere er tilfredse, men ikke glade. Du kender dem godt. Det er de medarbejdere som allerede har fået alt hvad de kan pege på - de har en fornuftig løn, bonus og pension. I har lige brugt en formue på at give dem massageordning og hæve/sænke skriveborde. De scorer fornuftigt i den årlige APV/tilfredshedsmåling - måske 4,3 ud af 5. De passer deres arbejde og gør det OK, men der kommer ingen nye ideer fra dem, de viser ikke meget begejstring og de går sjældent den ekstra mil frivilligt for kunderne eller for arbejdspladsen.

 

Tilfredshedsfaktorerne skal selvfølgelig være i orden. Dine medarbejdere skal have den løn de er værd. Hvis nogen fortjener en forfremmelse eller en bonus, skal de have den. Men jobtilfredshed i sig selv giver ikke positive resultater for arbejdspladsen - den er kun det fundament som arbejdsglæden skal bygges på. Og når først det basale er i orden, kan du ikke skabe mere arbejdsglæde, ved at skabe mere tilfredshed.

 

Når virksomheder og ledere alligevel fokuserer så meget på tilfredshed, skyldes det primært tre ting. For det første er det, hvad alle de andre gør - og vanens magt er stor. For det andet er tilfredshed let at måle. Følelser på jobbet kan også måles, men det kræver mere end bare et årligt spørgeskema. Og for det tredje er det let og uforpligtende at arbejde med tilfredshed - det kræver blot, at man som virksomhed hiver den store tegnebog frem og betaler for bonus/frugt/kaffe/massage/etc.

 

Arbejdsglæde derimod kræver, at virksomheden engagerer sig ægte og oprigtigt i sine medarbejdere. Det kræver en dyb forståelse af medarbejdernes ønsker og drømme. Det kræver at lederne er villige til at tage dialogen med de ansatte om deres glæder og sorger på jobbet.

 

Det er ikke let! Ironisk nok kan en indsats for arbejdsglæden være væsentligt billigere end mange tilfredsheds-initiativer, men det kræver til gengæld meget mere af lederne som mennesker. Men lad mig slå det fast med syvtommersøm: Hvis I forstsætter med kun at måle og skabe jobtilfredshed, så er det skønne spildte kræfter (og penge). Mere arbejdsglæde derimod, er vejen til et bedre arbejdsliv for medarbejderne og bedre resultater på arbejdspladsen.

Her er de 10 vigtigste ting du skal vide om arbejdsglæde:

  1. Undersøgelser viser, at virksomheder med glade ansatte klarer sig op til dobbelt så godt på bundlinien.
  2. Arbejdsglæde er en af de tre vigtigste kilder til livsglæde.
  3. Arbejdsglæde er den bedste kur mod stress. Stress kommer ikke nødvendigvis af at arbede for meget, men af at have det skidt mens du arbejder.
  4. Mere arbejdsglæde kan reducere sygefravær og personaleomsætning dramatisk.
  5. De tre største kilder til manglende arbejdsglæde er a) travlhed, b) forandringer i organisationen og c) den nærmeste leder.
  6. Din arbejdsglæde er dit ansvar. Ikke chefens, ikke kollegernes og ikke samfundets. Dit.
  7. Chefen og virksomheden har et ansvar for at skabe rammer, som gør det nemt at være glad.
  8. Arbejdsglæde kommer ikke af en virksomheds politikker, strategier, planer eller hierarkier. Arbejdsglæde kommer af de ting som du og jeg gør her og nu.
  9. Arbejdsglæde kommer heller ikke af løn, bonus, fryns og goder. Det kommer af to ting: Resultater – dvs. at gøre at godt stykke arbejde som man kan være stolt af og Relationer – At have det godt med de mennesker man arbejder sammen med.
  10. Arbejdsglæde kommer ikke af sig selv og det kræver en langsigtet, fokuseret indsats fra både ledelse og medarbejdere.
 


 

Forfatter:  

Alexander Kjerulf er en af verdens førende eksperter i arbejdsglæde. Han holder foredrag og kurser om emnet i virksomheder over hele verden og har skrevet bestselleren “Happy Hour fra 8 til 16”. Hans tredje bog “Arbejdsglæde på 6 uger” udkom i oktober 2009. Læs mere på www.projektarbejdsglaede.dk.

Uge 49 - 2010

Jubii - jeg skal på arbejde - sådan tanker du energien op!

Af StrongMind foredragsholder Gitte Koldtoft

Kender du det? Du træder på speederen fra mandag til fredag og giver ALT hvad du har i dig, kun for at falde om på sofaen hele weekenden og begynde forfra om mandagen. Du ønsker at gøre dit bedste både hjemme og på jobbet, og vil stadig gerne nyde processen.

Hvad er løsningen?
For at skabe overskud på alle planer nytter det ikke noget, at tids-styre din hverdag. Vi får alle 168 timer om ugen, og der er grænser for hvor meget der kan presses ind i det tidsrum. Tid er noget der er uden for dig selv, hvor energi er noget der er inden i dig selv. Altså - du har ikke indflydelse på hvor meget tid du har, men du har selv indflydelse på, hvor meget energi du skaber.

Hvordan skaber du energi til at gøre en forskel?
Det er lige så vigtigt at du styrer din energi for at præstere optimalt, som det er for en top atlet at styre sin energi. Den eneste måde du kan forøge din mentale, fysiske, følelsesmæssige og spirituelle energi er ved konstant at have en balance mellem aktivitet og hvile.

Prøv at dele dit liv op i tre farver. Alle de opgaver du laver på jobbet og hjemme i løbet af ugen, der kræver ekstremt meget energi af dig, er rød zone. Alt hvad du laver, som kræver ”mellem” meget energi af dig er gul zone, og alt hvad du lader direkte op af er grøn zone. Så er din opgave at få trafiklyset til at skifte farve. Hvis du f.eks. har et projekt, der trækker tænder ud på jobbet denne uge, så vil det være en god idé at lægge flere grønne zoner som f.eks. gå ture eller meditation ind på hjemmefronten. Det handler om at brænde for dit liv – uden at brænde ud. Det er et totalt paradigmeskift fra ”Hvad har jeg tid til at presse ind i kalenderen denne uge” til ”Hvordan planlægger jeg mine aktiviteter så jeg har mest muligt energi”.

Hvor kommer energien fra?
Du har fire tanke der skal fyldes op HVER DAG for optimal præstation og energi.

Tank 1. Din fysiske energi: Din ernæring, motion, søvn og restitution.
Tank 2. Din følelsesmæssige energi: Dine følelser. Om du er glad eller ked af det.
Tank 3. Din mentale energi: Din evne til at fokusere og være nærværende.
Tank 4. Din spirituelle energi: Om der er overensstemmelse mellem dine værdier og måden du reelt lever dit liv på.

Øvelse:
Nu er din opgave at få ritualer ind i din hverdag, der automatisk sørger for, at du får fyldt alle fire tanke op, uanset hvor travlt du har. Du er et vanemenneske, og derfor bliver de gode hensigter kun til noget, hvis de bliver lige så naturlige ritualer for dig som tandbørstning og brusebad.

Så invester i din egen energi. Intet er vigtigere end at du tager var på din energi, for uden den kan du hverken gøre en forskel for dig selv eller andre.

Uge 48 - 2010

Gør din bedste kollega til mentor.

You did what you knew how to do.
When you knew better, you did better.
Maya Angelou
 
Hvornår har du sidst udviklet dig?
Hvor længe siden er det, at du forbedrede dine kompetencer?
 
Hvis din virksomheds vigtigste aktiv er dig og dine kolleger, hvad gør du så for at blive dygtigere, bedre, mere effektiv, mere kompetent og dermed nå bedre resultater?
 
Hvis ansvar er det? I Salgspotentiale tror vi på, at du er medansvarlig for din egen udvikling, og at du kan tilegne dig nye kompetencer på mange måder. Prøv den her: 
  1. Definer den kompetence, som hvis du blev markant bedre, ville give dig markant bedre resultater.
  2. Hvad ville dit eget udbytte være, hvis du forbedrede den kompetence?
  3. Hvad ville virksomheden få ud af det?
  4. Er der en af dine kolleger, som mestrer det, som du ikke er god til? Er der en kollega, som virkelig er god til det, som du kan blive bedre til?
  5. Tag et møde med den kollega og fortæl åbent og ærligt, at du gerne vil lære af hende. Hun siger med garanti ja - ville du ikke det?
  6. Læg en plan sammen med din nye mentor. En plan for hvordan du skal tilegne dig nye evner: skal kollegaen undervise dig, skal du med til møder, skal du kaste dig ud i det og spørge om råd undervejs, eller hvordan vil I gøre det?

Når du så er ved at gennemskue de nye teknikker og metoder, så øv dig. Gør det igen og igen indtil du føler dig kompetent til at klare opgaverne alene. Eller som en af de mest vindende coaches i amerikansk fodbold John Wooden formulerer det: "What you learn, after you know, is all that counts".
 

Uge 47 - 2010

 

10 råd til kommunikation i modvind

 

Du skal give en præsentation foran en mur af ansigter, der venter på, hvad i alverden der nu skal ske. Du håber, at præsentationen lykkes, at du virkelig får flyttet dine tilhørere. Men du ved også, at de alle sammen har pisketravlt og måske i virkeligheden helst ville være et helt andet sted end sidde her og lytte til dig. Så hvad i alverden stiller du op – med din nervøsitet, uopmærksomheden og de uundgåelige forstyrrelser, der nu engang også er en del af det moderne arbejdsliv?

Af Povl Christian Henningen og Kresten Schultz Jørgensen

Sandheden om moderne formidling er, at man som hovedregel er bagud fra starten. Tilhørerne er sandsynligvis ikke kommet for at høre én; de er der, fordi det er deres arbejde, og fordi de er nødt til det. Måske er de endda decideret negative, fordi man kommer fra en særligt upopulær afdeling i virksomheden, fordi man engang har afskediget nogens fætter, eller fordi de allerhelst selv ville tale.

Der sidder de så alle sammen og venter på, at man taber et skridt. Der er kort sagt modvind.

I en ny bog fokuserer vi på metoder og gode råd, der kan vende modvinden til medvind.

For det første kravet om, at du skal kende dig selv – dine talenter, dine styrker og svagheder og dine mere eller mindre skjulte dagsordner. Hvad vil du gerne have, de andre siger om dig, når du har forladt scenen? Vidende, seriøs, kompetent, underholdende eller charmerende? Hvis underholdende – det skal du muligvis nøjes med at være i golfklubben. Dine medarbejdere foretrækker – måske – deres chef koncis og ordknap, og den indre festabe, ja, den må du i så fald pakke væk.

For det andet kravet om forberedelse – også mere forberedelse, end du sikkert forestiller dig. Hvem skal du tale for? Hvorfor skal du overhovedet sige noget? Hvad er tilhørernes
forventninger? Hvad er dit grundbudskab? Hvordan kommer du bedst muligt til at udstråle personlighed og ægthed?

For det tredje kravet om improvisation, når du er på. Det er afgørende for din evne til at bryde muren, at du har mod til at „give slip“ og se, hvad der sker. Den slags mod kræver et særligt beredskab.

10 råd til kommunikation i modvind

  1. Du skal kende dig selv. Du skal ikke være hverken morsom, ung eller smart blot for at være det. Ægthed vinder hver gang. Til gengæld skal du være realistisk omkring både dine styrker og dine svagheder.

  2. Du skal vide noget. Hav et videnoverskud eller lad være med at tage ordet; tal kun om det, du ved meget om. Videnoverskud giver frihed og autoritet. Underskud kan mærkes.

  3. Du skal kende tilhørernes krav og forventninger. Din præsentation bliver skarpere, og din interesse kan mærkes og fornemmes af tilhørerne.

  4. Du skal gribe nuet. Improvisation er en del af den gode præsentation. Improvisation kræver forberedelse og derefter mod til at give slip. Prøv det.

  5. Dit sprog skal leve. Tal til begge hjernehalvdele. Tal i situationer
    og fortællinger. Men lad være med at forveksle fortællinger med snak og ævl.

  6. Tal kort. Vær præcis, og stands til tiden. Der er intet værre end en oplægsholder, der ikke respekterer hverken programmet eller andre menneskers tid. Kort er godt.

  7. Læg en klar struktur. Et klart mål (der ikke er at forveksle med din egen forfængelighed). En skarp åbning, et kernebudskab og understøttende temaer samt et klart punktum.

  8. Brug kun slides, hvis du har noget interessant at bruge dem til. Ordene er dine. De skal komme ud af din mund.

  9. Kvinde og mand, kend din krop. Kend den balancerede kropsholdning, dit eget rum, din krop, dit åndedræt og din stemme.

  10. Øv dig. Meget.

Uge 46 - 2010

3 ting du aldrig må gøre, når du har travlt

Har du travlt? Meget travlt? Hvis ja, så kan du måske genkende én eller flere af nedenstående overlevelsesstrategier. Der er nemlig især 3 strategier – 3 ting – som vi tyer til, når vi får (ekstra) travlt.

Når vi har travlt, begynder vi ofte at…

… holde færre pauser og skære ned på nattesøvnen.
… planlægge mindre eller helt stoppe med at lave to-do lister. ”Det kan alligevel ikke betale sig” eller
”Det har jeg ikke tid til”.
… multitaske. Vi forsøger at gøre mange ting på én gang.

Selvom ovenstående er blandt de mest anvendte og populære strategier, så virker de ikke. Beklager.
Du skal faktisk gøre lige det modsatte.

Når du har (ekstra) travlt, skal du netop…

1) holde mange små power-pauser i løbet af dagen. Her henter du vigtig energi og brændstof, så du kan køre længere og give den mere gas. Du skal under ingen omstændigheder skære ned på din søvn. De fleste af os har brug for 7-8 timers søvn – særligt i de travle perioder. Jeg plejer at sige, at hvis du gerne vil være effektiv, skal du holde flere pauser og sove mere. Alt for mange får alt for lidt søvn. Og det koster på effektivitetskontoen.

2) lave en daglig to-do liste. Planlæg altid din dag på forhånd, så du har en køreklar plan fra morgenstunden. Brug to-do listen, der virker (dén du fik, da du tilmeldte dig mit nyhedsbrev). Når du følger de 3 trin, bruger du cirka 10-12 minutter på at lave en effektiv to-do liste for den efterfølgende dag. Den tid er givet godt ud. For hvert minut vi bruger på at planlægge, sparer vi cirka 10 minutter i udførslen. Du har med andre ord ikke tid til at lade være med at planlægge.

3) holde fokus på én ting ad gangen. Du er ikke effektiv, når du forsøger at multitaske (nej, eller ikke hvis du er kvinde). Tag én opgave ad gangen og følg den helt til dørs, inden du tager hul på den næste. Du sparer meget tid, når du ikke farer forvirret rundt mellem dine mange opgaver.

Dagens gode spørgsmål
Hvad gør du, når du har travlt? Hvad gør du, når det virkelig spidser til? Hvilke strategier tyer du til?

 

Kilde : www.dortherindbo.dk .

Uge 45 - 2010

Livsværdierne med på arbejde

Høje ambitioner til arbejdet, fritiden, hjemmet og familien ender for mange med stress og depression. Vi glemmer at prioritere vores livsværdier, og får dem af samme grund heller ikke med på arbejde. Det mener forfatterne til ’Balance for livet’, der råder til at ledere skal hjælpe både sig selv og sine medarbejdere på vej i forhold til den enkeltes livsværdier.

Viki Kofoed, Lederweb

 


Flere og flere brænder ud eller ender op med stress eller depression.  En forklaring er, at afstanden mellem det liv vi lever og vores værdier er blevet for stor. Vi glemmer at prioritere vores livsværdier og tage dem med på arbejde, mener forfatterne til ’Balance for Livet’.

Der findes både tykke og tunge bøger om, hvad en ’værdi’ er. I dette ærinde skal ’værdi’ dog blot ses, som det der er vigtigt for dig, og som gør dig glad.

Et værdi-tjek – 4 trin

For at bygge bro mellem vores værdier og det liv vi lever, kræver det først og fremmest, at vi bliver bevidste om, hvad der er vigtigt for os. Her er en øvelse, som kan gøre dig mere bevist om dine værdier.

Trin 1. Når du skal finde dine livsværdier, skal du bruge disse udsagn som en tjekliste til vurdering af dine væsentligste værdier:

  • Det er virkelig mig!
  • Jeg fyldes med energi og glæde.
  • Jeg bliver i markant dårligere humør, hvis min værdi ikke respekteres.

Trin 2. Find nu to stykker papir: På det ene skriver du de fem livsværdier, der har størst betydning for dig. (Det kan være alt fra respekt til tillid, men kan ligeledes være noget materielt, som gør dig glad). Ud af de fem vælger du derefter de tre vigtigste. Prioriter endeligt de tre med den vigtigste som nummer et.

Trin 3. Tænk dernæst på en arbejdsmæssig situation, hvor du følte stor glæde og succes på baggrund af noget, du gjorde. Er der en sammenhæng mellem denne oplevelse og dine livsværdier? Hvordan kan du få det til at ske igen?

Eksempler kan være, at du har været initiativrig, har været konstruktiv i din tilgang til at løse et vanskeligt problem, har hjulpet en kollega eller synligt bakket op om din chefs rigtige og samtidig svære beslutning om en afskedigelse.

Når du har gjort dig overvejelser om ovenstående, skal du nedskrive tre indsatser, du skal gøre på arbejdet, der hjælper dig til fortsat at opleve glæde og succes med det du gør.

Tre indsatser, jeg skal gøre på arbejdet, der hjælper mig til fortsat at opleve glæde og succes:

1.__________________________________________________________________________

2.__________________________________________________________________________

3.__________________________________________________________________________

Når man er bevidst om, hvad der giver én arbejdsglæde, er der større chance for, at du rent faktisk kan ’arrangere’ dette noget oftere.

Trin 4. Tænk dernæst på en arbejdsmæssig situation, hvor du var i en konflikt. Det kan være med din chef, en kollega eller en konkret opgave, du skulle lave. Skyldtes det, at en af dine livsværdier blev overtrådt? Og hvad vil du nu gøre for at undgå, det sker igen?

Det kan eksempelvis være at fortælle andre, hvordan deres adfærd eller måde at sige tingene på påvirker dig, og samtidig fortælle, hvordan det kan motivere dig, at der kommunikeres på en anden måde. Hvis det derimod var en opgave, hvor du måtte gå på kompromis med dine værdier skal du også være opmærksom.

Hvis du dagligt skal lave opgaver, hvor du føler dine egne værdier overtrådt, er det vigtigt at reagere på det og blive handlingsorienteret på, at undgå det i fremtiden.

Skriv tre ting du vil stoppe med eller begynde på, så du ikke ender i unødvendige konflikter i fremtiden.

Tre ting, jeg vil stoppe med eller begynde på, så jeg ikke ender i unødvendige konflikter

1.__________________________________________________________________________

2.__________________________________________________________________________

3.__________________________________________________________________________

Sammenhæng mellem livsværdier, mål og adfærd

Øvelsen giver ikke svar på, hvordan du bliver lykkeligere eller mindre stresset. Men i en tid, hvor materielle goder, karriereræs og familieliv går hånd i hånd lades fordybelse om, hvad der egentlig driver os som individer ofte stå i baggrunden. Det skulle øvelsen gerne bidrage til ikke sker i fremtiden.

Øvelsen kan også laves med dine medarbejdere eller kollegaer, da det giver et godt udgangspunkt for stærkere relationer såvel som større arbejdsglæde og trivsel i dit team.

Artiklen og øvelserne er baseret på bogen ’Balance for Livet – Bryd vanen, og find din work life-balance’ skrevet af Marlene Horsbøl Sylvester-Hvid og Rolf Sylvester-Hvid.

Læs mere om bogen her.  

Uge 44 - 2010

4 magiske ord i hverdagen

“JEG ELSKER DIG. TAK.”

At sige de ord indeni mig selv er det mest enkle og virkningsfulde redskab, jeg kender.

Du kan sige ordene, når som helst, du ønsker at skabe ro i dig selv eller harmoni i dine omgivelser. Hvad enten det er i forhold til børnene, der skændes, til en følelse af mindreværd, til irritationen, til noget der ikke virker osv., så kan du tage ansvar for din tilstand ved, indeni dig selv, at sige ordene Jeg elsker dig. Tak.

Hmm… For din sunde fornuft giver dette redskab måske slet, slet ikke mening. Men det kan vel aldrig skade at eksperimentere med det. Og her kommer to portioner viden, der måske kan få pointen til at give noget mere mening. Lige meget hvad, er det mystisk – men hvis det virker, hvorfor så ikke bruge det i hverdagen?

  1. Kvantefysikerne har lært os, at alt her i livet består af energi med forskellige vibrationer, som er forbundet med hinanden uanset afstanden. Vores krop er ikke adskilt fra resten af universet, for på kvanteniveauet findes der ingen veldefinerede grænser. Du er som en svingning, en hvirvel, en bølge i det større kvantefelt. Man kan altså se verden som en forlængelse af os selv, og os selv om en integreret del af hele verden. Det betyder, at når vi ændrer på noget i os selv, så ændrer vi også verden – verden er ikke som, den er. Den er, som vi er.
  2. Vha. en særlig fotografisk teknik, er det lykkes forsker Masaru Emoto at påvise, at frossent vand krystalliserer meget forskelligt ud fra den lyd, de ord og de følelser og tanker, der omgiver dem. Du kan se fotografier af vandkrystallerne i  bogen De skjulte budskaber i vand. Emoto konkluderer, at de krystaller, der er mest perfekte og kan opfattes som de smukkeste, har været i en flaske, hvor ordene kærlighed og taknemmelighed stod på siden af flasken.

Måske er dette grunden til, at ordene Jeg elsker dig. Tak har så stor en virkning, når man bruger dem. Lad det komme an på en prøve, næste gang du har brug for overblik, glæde og balance

Uge 43 - 2010

Guide: Lær at leve livet lettere



Nogle mennesker er bare født til at leve livet. Har de en hemmelighed, vi andre ikke er blevet indviet i? Ja! De kender livets spilleregler. I bogen ’Guide til livet’ er der samlet 100 vise regler fra netop dem. Vi viser dig nogle uddrag her, så du kan blive mere livsklog.

Foto: iStockphoto

1. Du bliver ældre, men ikke nødvendigvis klogere

Mange formoder, at vi bliver klogere med alderen. Men vi bliver som regel ved med at opføre os lige så tosset, som vi altid har gjort og begår masser af fejl. Vi begår bare nye og anderledes fejl. Vi lærer ganske vist af erfaringen og begår måske ikke de samme fejl igen, men så er der til gengæld en kæmpe bunke nye fejl, der kun venter på at blive snublet over. Hemmeligheden består i at erkende det og lade være med at bebrejde sig selv, når man så begår nye fejl.

Reglen lyder:
Vær god mod dig selv, når du kludrer i det! Tilgiv dig selv og affind dig med, at det hører med til at blive ældre uden dermed at blive klogere.

 

 

2. Tænk fleksibelt
Så snart din tankegang begynder at stivne og finde en fast form, har du tabt slaget. Når du tror, du har alle svarene, kan du lige så godt stille træskoene. Du er nødt til at holde alle døre åbne og blive ved med at tænke og leve fleksibelt for at få det bedste ud af livet.

Vi har alle faste vaner og mønstre – fx kan vi lide en bestemt avis, bestemte tv-programmer og butikker – men hvis vi afskærer os fra alle andre muligheder, bliver vi kedelige, stive og fastlåste!

Så se livet som en lang række spændende oplevelser, hvor hver enkelt oplevelse er en mulighed for at deltage i noget sjovt, lære noget og udvide din horisont.

Test hvor fleksibel din tankegang er:
• Er bøgerne på dit natbord den samme type, som du altid har læst?
• Har du hørt dig selv sige: 'Den slags mennesker omgås jeg ikke'
eller 'Jeg kommer ikke den slags steder'?

 

Hvis ja, er det på tide, at du udvider din horisont.


Foto: iStockphoto

3. Bliv din egen rådgiver
Dybt i os alle findes en kilde af visdom, som kaldes intuition. Det tager tid at lære at lytte til den. Det begynder med, at du opdager den svage, indre stemme, som fortæller, at der er noget galt. Du kan også kalde det din samvittighed.

 

Når du først er begyndt at lytte til din indre stemme eller fornemme følelsen, opdager du, at den kan hjælpe dig. Den bliver andet og mere end en tanketom papegøje på din skulder, der messer 'du har kvajet dig igen'.

 

Idéen er, at du hører din intuition fortælle dig, om det er rigtigt eller forkert at foretage en bestemt handling – før du gør det.

Øvelse
• Prøv at forestille dig en handling, før du gør noget.
• Se den for dit indre blik og mærk, hvordan du reagerer.
• Forestil dig, at der i enhver situation står et lille barn ved siden af dig, og at du er
nødt til at forklare dig for barnet.
• Forestil dig, at barnet stiller spørgsmål; 'Hvorfor gør du det?', 'Må vi godt gøre det?' og du skal svare.

4. Hvis bare ...
Er det noget, du hører dig selv sige? Det er ok. For du kan stadigvæk nå at gøre noget
ved det. Bagklogskab kan være nyttigt, hvis du vælger at gøre en forskel i fremtiden.

Tre typer ’Jeg-ville-ønske-jeg-havde’ scenarier:
• Når man virkelig føler, man ikke fik udnyttet en chance eller gik glip af
noget
• Når man ser andre gøre noget fantastisk og ønsker, at det var én selv.
• Når man føler, at man aldrig er heldig, aldrig får chancer eller
muligheder.

Sidstnævnte gruppe er uden for rækkevidde. Selvom lykkens gudinde sad på nakken af dem, ville de ikke opdage det.

I mange tilfælde er det, du ville ønske, du havde gjort, inden for rækkevidde. Også selvom det ikke er præcis det samme, som du ville have gjort tidligere. Måske nåede du ikke sabbatåret til Kina, men så kan du måske tage lidt orlov fra jobbet og nå det nu – endda med familien. Eller også kan du sætte det på to-do-listen, når du går på pension. Pointen er: Det er aldrig for sent.


Foto: iStockphoto

5. Tæl til 10
En gang i mellem vil nogen eller noget gøre dig vred. Men skal du følge de
livskloges regler, bliver du ikke længere hidsig! Hvordan undgår du så det?

Ganske enkelt:
Du vænner dig til at tælle til 10 for dig selv, mens du håber og beder til, at følelsen af vrede går over. De 10 sekunder giver dig mulighed for at genvinde fatningen og huske, hvor og hvem du er.

Du kan også bruge metoden, hvis du bliver stillet spørgsmål, du ikke lige ved, hvad du skal svare på. Du vil blive opfattet som utrolig klog og velovervejet.

 

6. Lav om på det, du kan ...
... og lad resten være. Der er ingen mening i at spilde tiden på unødige ting. De mennesker, der har succes, er dem, der vrider hver en lille dråbe glæde og energi ud af livet. Det gør de ved at leve efter den enkle regel. De er opmærksomme på de ting i livet, de har en vis kontrol over, og lader så være med at bruge tid og energi på resten.

Hvis nogen direkte beder om din hjælp, kan du vælge at give den eller lade være. Hvis hele verden har brug for din hjælp, er der meget lidt, du kan gøre. Det er uproduktivt og spild af tid at bebrejde dig selv for det.

Det betyder ikke, at du skal holde op med at bekymre dig om dem, der har brug for hjælp, eller vende dig væk fra dem. Faktisk er det lige modsat. Men der er områder, hvor du personligt kan gøre en forskel og andre, hvor du intet kan flytte.

Spilder du tiden med at kæmpe for at forandre noget, der helt tydeligt aldrig vil ændre sig, suser livet forbi, og du går glip af det. Hvis du på den anden side, engagerer dig personligt i ting, du har mulighed for at ændre, og på områder, hvor du kan gøre en forskel, bliver dit liv rigere og mere fuldendt.


Foto: iStockphoto

7. Vær ikke bange for at drømme
Rigtig mange mennesker sætter grænser for deres egne drømme. Men det er dine drømme – der bør ikke være nogen grænser for dem. Planer skal være realistiske – det skal drømme ikke!

Du har lov til at ønske lige, hvad du vil. Ønsker og drømme er din egen sag. Der findes ikke noget ønskepoliti eller drømmedoktorer, der stormer rundt på jagt efter urealistiske håb. Det er en privat sag mellem dig og absolut ingen andre.

Nogen af de mest succesfulde mennesker er også dem, der har turdet drømme mest! Det er ikke tilfældigt.

 

8. Dvæl ikke ved fortiden
Ligegyldigt hvordan fortiden har været, er den forbi! Du kan ikke ændre noget, der er sket, og derfor skal du vende opmærksomheden mod nutiden.

Det er svært at modstå fristelsen til at tænke tilbage på det, der engang er sket. Men vil du have succes i dit liv, skal du vende opmærksomheden mod det, der sker her og nu. Du fristes måske til at dvæle ved fortiden, fordi den var rædsom, eller fordi den var vidunderlig. I begge tilfælde skal du lægge den bag dig, for den eneste måde at leve på er i nuet.

Du kan indse, hvor du fejlede, og så gøre dit bedste for ikke at gentage det. Ligesom du skal lære at sætte pris på gode minder, men se at komme videre og bruge dine kræfter på at skabe dig en eller anden form for godt liv nu.


Foto: iStockphoto

9. Tro på noget
Her er der ikke nødvendigvis tale om religion. Men mennesker, der har en tro på et eller andet, der kan være til støtte for dem, når der er kriser eller problemer, klarer sig bedre end dem, der ikke har det. Så enkelt er det.

Du bestemmer selv, om du tror på én gud eller flere, om du tror på universet eller skæbnen. Det vigtige er bare, at du har nogen eller noget at bede til, når tingene går dig imod.

 

10. Hav en plan
Du må have en plan, et mål for, hvor du skal hen. Det giver dit liv struktur, form og tyngde. Hvis du lader livet byde dig hvad som helst, vil strømmen hurtig rive dig med.

Det er ikke alle planer, der fungerer, men du har i det mindste en større chance med et kort, end hvis du bare graver på må og få – eller hvis du, som de fleste, slet ikke graver.

En plan viser, at du har funderet over dit liv og ikke bare venter på, at noget skal vise sig. Find ud af, hvad du vil og planlæg det. Find ud af hvilke skridt du skal tage for at nå dit mål og kom så i gang.

 

Kilde: Du kan få endnu flere livsråd i bogen ’Guide til livet’ af Richard Templar, udkommet på Gads forlag til 199 kroner.

uge 42 - 2010

 

Skal du ALTID gøre hvad der bliver sagt?

Læreren i børnehaveklassen delte et tegneark ud til sine elever, og gav dem en (synes hun selv) enkel instruktion om hvad de skulle gøre. "Mal den lille and gul og paraplyen grøn" sagde hun til klassen.

Men da Maria var færdig, spurgte læreren "Forstod du ikke opgaven, Maria? Du har farvet anden rød, og paraplyen blå. Hvor tit har du set en rød and?"

Maria svarede "Lige så tit som jeg har set en and med en paraply"

Var lille Maria en lille rebel? Har hun ikke lært at kende forskel på farverne? Skulle hendes forældre indkaldes til en samtale?

Det kan godt være at Maria ikke er en mønster elev, men hun er nytænkende. Ret klog af en 5 årig at være, og jeg håber at læreren havde humor. Jeg kan kun håbe på at hun kunne se, at der kunne være et lille glimt af en ny Picasso eller en ny Bill Gates.

Jeg slår ikke til lyd for at man skal være ulydig eller respektløs, men jeg vil gerne prøve at åbne dit sind for at der ALTID er andre løsninger, end dem du lige umiddelbart kan se og dem vi "plejer at gøre".

Det er ofte nødvendigt at vi følger reglerne - f.eks. i trafikken.

Men det med altid at følge reglerne vil ikke give dig en kreativ løsning på dine problemer eller opgaver. Når du skal løse et problem, der måske har været der i nogen tid, så kræver det at du ser på tingene på en ny og anderledes måde. Og fra nye vinkler. Måske kræver det at du hæver dig op over det hele med et helikopter overblik.

Men problemet er bare, at de mere frit tænkende ofte bliver set som småskøre - lige indtil de har succes. Det er jo set utallige gange op gennem historien.

Alligevel er det denne nytænkning vi alle er så hulens afhængige af. Så den modvilje imod nytænkning er jo egentlig lidt underlig.

Du kan træne din hjerne til at se på alle mulighederne, ikke kun dem der ER afprøvede. Men for at gøre det kan du ikke tænke som du altid gør.

Som Einstein sagde:"Et problem kan ikke løses på samme niveau, som det er opstået".

 

Prøv disse enkle strategier:

Se på hele billedet

Det er altid lettest at gå efter den nemme løsning. Men vil den virkelig løse problemet på lang sigt, eller vil den bare lappe hullerne?
Er problemet i første ende opstået af, at man følger de gamle regler og vaner, i stedet for at revurdere det man laver og se efter måder at forbedre det på.


Sæt dig selv i en anden tid

Hvordan ville du have løst dette problem for 10 år siden? Hvordan ville du løse problemet om 10 år? Ville du have de samme valg til rådighed, eller ville du skulle starte helt forfra? Har du alle de værktøjer, viden, ressourcer du har behov for?
 

Vend billedet om

Hvad ville en (anden) fornuftig person gøre i dit sted? Hvad er den modsatte strategi?
Du får et friskt perspektiv ved at overveje helt nye vinkler. Det er lige meget om disse vinkler er helt tåbelige og urealistiske. Der er jo der kreativiteten kommer frem.


Udfyld mellemrummet

Tænk over hvor du er nu, og hvor du gerne vil hen. Hvor mange skridt mangler der for at du kan udfylde mellemrummet mellem disse to punkter?
Kan du løse problemet med nogle få skridt, eller er du så langt fra løsningen, at du reelt set skal begynde helt forfra?
 

Nedskriv dine tanker

Brug nogle minutter på en brainstorm, og sørg for at nedskrive dine ideer og tanker.
Brainstorming betyder at du lader dine tanker flyde frit - uden nogen bedømmelse eller vurdering af om de nu kan fungere eller ej.
Nogle ideerne vil vise sig at være ubrugelige, men flere af dem vil også kunne vise dig nye muligheder. Hovedformålet med denne øvelse, er at træne din hjerne til at bevæge sig ud af sin komfortzone.
 

Tal om det

Skjul ikke dine ideer, bare fordi du er bange for at blive til grin. Det kan godt være din ide eller løsning ikke er helt grydeklar, men det kan være at den kan inspirere andre til at komme med deres bud på en ny løsning.
En anden ting er, at du får et nyt perspektiv på dine tanker bare ved at du fortæller om dem til andre - også selv om de slet ikke kommenterer på dem.
Det at du skal formulere dine tanker til ord, får din hjerne til at arbejde mere med ideerne.
Og du vil ofte opleve at du får helt ny ideer mens du fortæller.
 
 

Vi begyndte denne historie med ænder, og vi slutter også med dem.

Thomas J. Watson som grundlagde IBM i sin tid, fortalte ofte en historie om en mand der elskede at køre ned til en stor sø og kigge på de ænder, der var på træk sydpå om efteråret.

Hvert år fodrede han dem, mens de var der. Det endte derfor med, at nogle af ænderne blev så vant til at blive fordret, at de ikke længere trak sydpå om vinteren - men blev.

Med tiden blev ænderne så fede og dovne, fordi alt de behøvede blev leveret til dem.

Moralen her er, at du kan gøre vilde ænder tamme - men du kan ikke gøre tamme ænder vilde igen.

Watsons formål med denne historie var, at han gerne ville opmuntre de "vilde ænder" i IBM, til at være nytænkende og rebelske. På den måde ville han undgå at den kæmpestore organisation blev for ensrettet og bureaukratisk.

Man kan også lære kreative børn at tænke indenfor rammerne - men er det nu også det vi har behov for at alle gør?
 
Er det mon bedre at lære nogen af de "tamme børn" at blive "vilde igen?  

 
Kilde : Coach Academy 

Uge 41 - 2010

10 bud på lykke


Abraham Lincoln sagde engang, at mennesker er lige så glade, som de beslutter sig for at være.

I psykologien bliver lykke defineret som "subjektivt velvære" – dvs. hvordan vi oplever, at vores liv er. Det handler nemlig ikke om hvad du har, og egentlig heller ikke om, hvem du er sammen med. Det handler mere om hvem du er, og hvad du gør med det du møder på din vej gennem livet.

Du har måske bemærket, hvordan nogle mennesker er lykkelige med meget lidt, mens andre der har alt materielt, alligevel er meget ulykkelige. En af forklaringerne er, at vi gennem opvæksten bliver programmeret til et bestemt "lykke niveau" sammen med alle vores overbevisninger og vores adfærd. Men denne programmering kan ændres, hvis den ikke fungerer godt nok – dvs. at du kan påvirke din "lykke indstilling" så du kan lære at blive meget mere lykkelig med de vilkår, du har.

Længerevarende glæde kommer inde fra, og du er selv den eneste der kan gøre dig lykkelig. Det kan godt være, at man forbigående kan få det bedre af at powershoppe, men man kan ikke shoppe sig til en længerevarende lykke, ligesom man heller ikke får et lykkeligere ægteskab ved at bygge en ny terrasse, tage på ferie eller få et barn.

Og selvfølgelig kan du møde et menneske du føler dig lykkelig sammen med – men det er ikke tingen, personen, begivenheden, o.s.v. der gør dig lykkelig. Det er din måde at fortolke den på, og de følelser den udløser hos dig, der gør dig lykkelig. Du bestemmer helt selv - bevidst eller ubevidst - hvad der gør dig lykkelig, og glad. Du kontrollerer dine egne følelser - det er der ikke andre der kan gøre

1. du må gerne være lykkelig

Ønsket om at være lykkelig er fælles for os alle, og du er ikke selvisk, egoistisk, materialistisk eller selvcentreret hvis du ønsker at være lykkelig. Tværtimod bliver du generøs, givende, rund, mild og tolerant, når du er lykkelig. Hvis alle mennesker var lykkelige, ville der ikke være krig i verden, og det er derfor, at at Dalai Lama mener, at formålet med livet er at være lykkelig.

2. din lykke - dit ansvar

Skal man følge Dalai Lama, så er lykken snarere en pligt end en rettighed – dvs. at lykken er ikke noget, du kan forvente at andre serverer for dig eller skaffer dig. Du har selv nøglen til din egen lykke, og det er dig, der skal stikke den i låsen. Ingen skylder dig din lykke. Du kan hverken kræve eller forvente lykken.

3. du får, hvad du giver

Når du spreder glæde og lykke omkring dig, vil du både direkte og indirekte påvirke andre og dig selv. Positivitet smitter – prøv bare at smile en dag, hvor du er i et halvmeleret humør! Sig noget anerkendende til andre, giv ros, se glasset som halvt fuldt. Selvfølgelig skal du ikke lyve, når du deler ud til andre – løgn virker ikke. Find hellere det positive frem, som du ellers nøjes med at tænke, og sig det højt til rette vedkommende.

4. fokuser på det, du har

I et rum med to sorte og to hvide vægge bestemmer du selv, hvilken farve du vil se på. Sådan kan du også gøre med dit liv: du kan vælge at fokusere på det, du er glad for. Hvis du gør det til en vane at huske på alle de små og store positive elementer du er glad for, så vil du blive bedre og bedre til at se det - og blive lykkeligere. Det er starten på en positiv spiral, for når du er glad, tiltrækker du mere af det gode. Du får, hvad du forventer – ikke, hvad du fortjener.  Og så kan du jo lige så godt forvente det bedste.

Hvis du konstant fokuserer på manglerne og det negative, bliver du ulykkelig. Der kan være god motivation i at mærke, hvad du ønsker dig, men overskuddet til omsætte dine ønsker til mål og handling får du fra det positive i dit liv.

5. ting er ligegyldige

Engang var vi alle jægere og samlere, og måske lagde det grunden til vores glæde ved ting. Den er der ikke noget galt med, så længe vi bare husker at lykken ikke kan købes. En hvilken som helst ting er ligegyldig, når du er ulykkelig.

6. processen, ikke resultatet

Det er almindeligt at glæde sig til noget: "Når jeg får...", "Når jeg kommer til...", "Når jeg er...", "Hvis bare jeg....". Men hvis vi udelukkende opfatter lykken som noget der en dag vil komme, når bare… så opnår du den sjældent. Lykken er selve rejsen, og hvis du kun fokuserer på destinationen, så når du aldrig frem. Hvis lykken for dig ligger i fremtiden, så programmerer du din underbevidsthed til, at den ligger dér. Og fremtiden kan du aldrig nå. Gør dig hellere umage for at være lykkelig lige nu. Der er altid et eller andet at være glad for.

7. at tale om din ulykke gør dig ikke lykkelig

Det er godt at beklage sig, når noget går dig på. Utilfredsheden kommer ud, så du kan komme  videre. Men det duer ikke kun at tale om den, for det ændrer i sig selv ingenting. Hvis du nøjes med at fortælle andre hvor svært du har det, så sker der ikke noget – tværtimod holder du fast i din egen ulykkelighed. Skaf dig af med den, sæt dig mål og handleplaner for det, du vil ændre. Og gå så i gang.

8. husk dine lykkestunder

”Gem et lille smil til det bliver gråvejr”, sang Gustav Winckler engang, og som de fleste klicheer er også denne forankret i virkeligheden. De fleste mennesker oplever, at lykke og ulykke skifter. Når du er glad, så sæt noget ind på din lykkekonto, så du har noget at trække på, når bøtten vender. Det hjælper dig med at huske, at intet varer ved, og at lykken vil komme igen.

9. glæd dig selv ved at glæde andre

Anerkendelse er altings moder. Giv et venligt ord, en opmærksom gestus eller en kompliment, der kommer fra hjertet. Du bliver ikke fattigere, selvom du ikke får det samme igen, for du beriger allermest dig selv ved at være generøs. Det øger dit personlige velvære, du kommer til at holde mere af dig selv, og din udstråling og karisma vokser. Andre vil søge dit selskab og gøre gengæld.

10. begynd NU

Livet er én lang kæde af øjeblikke. Fortiden er gået, og fremtiden er ikke kommet endnu. Du lever kun NU, og livet bliver ikke genudsendt. Så hvad venter du på?

 

Sagt om lykke

En  killing jagede sin egen hale, mens en ældre kat så på.
- Jeg har hørt, at lykken findes i min halespids, ogjeg vil fange den, så jeg altid kan være lykkelig, pustede killingen, da den måtte hvile sig lidt. Den gamle kat nikkede.

- Det har jeg også hørt. Men jeg har efterhånden indset, at hvis jeg lader være at bruge kræfter på at fange den, så kan jeg slappe meget bedre af. For jeg ved jo, at min halespids følger mig ligegyldigt, hvor jeg går.

Lykke er ikke at gøre, hvad du kan lide. Lykke er at kunne lide det, du gør.
- James M Barrie

Find lykken i dig selv.
– Albert Camus

It's the getting - not the having.
- Elizabeth Taylor

Den som nyder at gøre noget, og nyder at gøre det han gør, og det han har gjort, han er lykkelig.
– Goethe

Lykke er et godt helbred. Og en dårlig hukommelse.
- Ingrid Bergman

Mange mennesker forsømmer den lille lykke, mens de forgæves venter på den store.
- Pearl S. Buck

Lykke og Ulykke er naboer. – Peder Syv

Happiness is not something you postpone for the future; it is something you design for the present.
- Jim Rohn

When one door of happiness closes, another opens; but often we look so long at the closed door that we do not see the one that has been opened for us.
– Helen Keller

You have it easily in your power to increase the sum total of this world's happiness now. How? By giving a few words of sincere appreciation to someone who is lonely or discouraged. Perhaps you will forget tomorrow the kind words you say today, but the recipient may cherish them over a lifetime.
– Dale Carnegie

You have a choice to be happy or unhappy. Since you must be one or the other, why not choose happiness?
– Michael Angier

Happiness radiates like the fragrance from a flower, and draws all good things toward you. Life is here to enjoy!
- Maharishi Mahesh Yogi

In helping others, we shall help ourselves, for whatever good we give out completes the circle and comes back to us.
- Flora Edwards

I am convinced that our happiness or unhappiness depends far more on the way we meet the events of life than on the nature of those events themselvers.
- Wilhelm von Humboldt

The place to be happy is here.
The time to be happy is now.
The way to be happy is to make others so.
- Robert Ingersoll

Having more money does not insure happiness. People with ten million dollars are no happier than people with nine million dollars.
- Hobart Brown

Uge 40 - 2010

Succesfulde coaches i sportens verden


 

Gloria Balagué, University of Illinois, Chicago.

Det er rigtig mange år siden, men jeg husker det stadig. I 2002 sad jeg til en konference om præstationspsykologi, og Gloria Balague var en af key-note speakerne. Hun var rigtig fed. Super dygtig til at levere, og overbevisende materiale omkring succesfulde coaches i sportens verden.

Her er konklusionen på hendes undersøgelse tilbage i år 2002. Hun ville undersøge, hvad de coaches med succes i sportens verden havde til fælles. Var der et eller flere fælles dna-træk? Gjorde eller tænkte de alle sammen det samme?

Hun nåede frem til 6 fællestræk:

1. De har en stærk karakter. De hvilede i sig selv, og havde fundet og affundet sig med deres egen stil.
2. De er kompetente i deres kommunikation. Når de udtalte sig om noget var det uden bluff og helt igennem reelle meldinger de kom med. Meldingerne skulle ikke afkodes.
3. Ejerskabet er i hus. Alle de coaches hun udvalgte havde et helt naturligt ejerskab, men de viste det også ganske tydeligt for alle omkring dem.
4. Omsorg. Bag et meget forskelligt ydre gemte der sig et meget ens indre. Alle coachene havde et meget stort omsorgsgen, og det strakte sig langt ud over sporten.
5. Opbyggere af selvtillid. De var specielt gode til at opbygge følelse af ”oplevet handlekompetence” hos deres atleter. De delte handlingen op i mindre handlinger så det var til at overskue.
6. De var konsistente. I med- og modgang var de stabile og det øgede deres troværdighed. Selvom resultaterne var svingende, var deres humør og arbejdsmoral det ikke.

Gælder det også for ledere, eller er det mon kun i sportens verden?

Uge 39 - 2010

 

10 grunde til, at du aldrig skal holde et møde igen

Hvert år bliver der spildt millioner af kroner, millioner af timer og millioner af menneskers energi på møder. Her har du 10 gode grunde til at skære ned på møderne – eller undgå dem helt. Gør alle møder frivillige. That should do the trick.

- Af Morten Münster, konsulent Bro Kommunikation

  1. Møder er ofte unødvendige

    Alt for ofte mødes folk, ”fordi det er fredag”. Når dine møder begynder at tage navn efter den dag, de afholdes, er der grund til at være kritisk. Det hedder kun et fredagsmøde, hvis ingen grundlæggende ved, hvorfor man mødes. Og det skal aflives på stedet, medmindre det tjener et krystalklart formål, der er direkte knyttet til dine væsentligste arbejdsopgaver.

    Derfor:
    Sæt fingeren på uklarhederne. Vær den person, der tør stille spørgsmålstegn ved mødekvaliteten og møderelevansen. Det gør du ved at fokusere på det ønskede output af mødet i selve indkaldelsen: ”møde om CRM-system” er slet ikke godt nok, men det kunne fx være ”valg af CRM-system”.

    Man skal aldrig mødes ”om noget”. Man skal altid mødes for at ”gøre noget med noget”. Man mødes ikke ”om” sin strategi. Man mødes for at korrigere den, skabe den eller skrotte den. Har mødet ikke noget klart formål, så kræv det, før du melder din deltagelse.

  2. Møder udvider sig unødigt

    Hvornår er du sidst gået fra et færdigbehandlet møde efter 17 minutter, selv om det i din kalender var indkaldt til at vare en time? Nok aldrig. Dette fænomen kaldes også Parkinsons lov, og den siger, ”at dit møde udvider sig til at passe til netop den tid, der er sat af til det”. Det betyder, at hvis et møde er indkaldt til at vare en time, så varer det netop en time, uanset at substansen blev afklaret på 17 minutter.

    Derfor:
    Halver alle dine møders varighed fra i morgen. Jeg (og Parkinson) lover dig personligt, at du får lige så meget ud af dem.
     
    Hold møder stående. Der er lavet mange eksperimenter med stående møder. Typisk sker der to ting: Mødedeltagerne er mere fokuserede, og mødet tager kortere tid.

    Sørg altid for, at du skal noget vigtigt efter møder, du har mistænkt for at være tidsspilde. Det vil øge din motivation for at udvandre rettidigt.

  3. Møder er uproduktive

    Møder er stilstand, handling er fremdrift. Når du holder møde, så står alt stille, og ofte vil du få langt mere værdifuld information, hvis du handler på dine konkrete projekter, end hvis du taler om dem.

    Derfor:
    Hvis du alligevel er tvunget, så mål møders kvalitet med, hvor meget handling de skaber. Lakmusprøven for et godt møde er altid, hvor meget handling, fremdrift og udvikling det skaber på væsentlige udfordringer og projekter.

    For at gøre et møde produktivt skal I som minimum have et simpelt system til at fange to-dos, som mødet genererer, og – endnu vigtigere – en helt konkret person udpeget til at holde folk oppe på deres forpligtelser.

    Kollektivt ansvar for handlinger er den eneste måde at sikre sig kollektiv fremdrift efter møder. Hæng to-do-listerne op ved de ansvarliges skriveborde, og lad dem strege dem ud undervejs, eller opret et fælles dokument til at afkrydse i.

  4. Mødedeltagerne forbereder sig ikke

    Gode møder kræver forberedelse, som ingen laver. Konsekvensen er, at folk møder uforberedte op og spilder hinandens tid – imens det virkelige projekt står stille.

    Derfor:
    Definer altid, præcis hvilken type forberedelse du forventer af de mødeindkaldte. Det giver dig også et mere præcist billede af, om det er realistisk. Og kræv, at folk forbereder sig. Møder skal handle mindst om ”hvad” og mest om ”hvordan”. Det første skal afklares i forberedelsesfasen.

  5. Møder er uforholdsmæssigt tidsspilde

    Når man lægger timerne sammen – hvad man altid bør gøre – så er et møde på én time for otte mennesker i virkeligheden en hel lønningsdag. Du veksler altså otte timers produktivitet med én times møde.

    Derfor:
    Inviter så få som muligt. Få færre mennesker, desto nemmere bliver det også at træffe beslutninger og skabe fremdrift i dine projekter.

  6. Møder er gætværk

    Der findes et godt udtryk, der hedder ”planning is guessing”. Du har i sidste ende ingen anelse om alle de udfordringer, ændringer og overraskelser, du vil møde undervejs i eksekveringen af dit projekt. Det betyder, at du skal handle i den virkelige verden for at blive klogere og korrigere kursen, i stedet for at sidde til møder og gætte på, hvad der kommer til at ske.

    Derfor:
    Vær så virkelighedsnær som muligt. Hvis du skal lave ny hjemmeside, så hold mødet foran computeren. Hvis du skal udvikle på dit morgenmadsprodukt, så stil dig ned i Irma.


  7. Møder er afbrydelser

    Når folk skal deltage i dine møder, så afbryder du dem midt i andre opgaver. En af mange undersøgelser af workflow viser, at det tager mellem 5 og 45 minutter at komme tilbage til en opgave på samme niveau, som man var, da man forlod den. Man spilder altså tid både under og efter mødet.

    Derfor:
    Læg møder klokken 8 eller klokken 17, så der ikke er et før eller et efter at skulle tilbage til. Bonus er i øvrigt, at der alligevel ikke er nogen, der gider komme på de tidspunkter. Pludselig stiller folk sig nemlig det spørgsmål, om det nu også er et nødvendigt møde.

  8. Mødedeltagere er ufokuserede

    Loven om ufokuserede mødedeltagere lyder: ”Jo flere mødedeltagere du indkalder, desto større er risikoen for, at der sidder en fuldstændig afsporet person og taler om, hvor klog hans kat er.”

    Derfor:
    Som mødeleder skal du være en autoritet. Det er dit ansvar at forvalte virksomhedens arbejdsdag, som du af uvisse årsager har taget beslag på. Gør det klart fra mødets indledning, at du i alles interesse har tænkt dig at lukke ned for sidespring og muntre anekdoter.

  9. Møder har ofte upræcise og mangelfulde dagsordener
    Upræcise eller helt fraværende dagsordener skaber et upræcist eller helt fraværende produkt.

    Derfor:
    Der skal altid være en klart formuleret dagsorden til dine møder. Og sørg for, at deltagerne har den i god tid. Hvis du ikke selv får en, så kræv det fra personen, der har indkaldt dig.

  10. Møder sluger tid på begge sider
    Næsten alle møder er behæftet med overflødige opvarmningsritualer eller nødvendige onder – både før og efter:

    Brygge kaffe
    Købe morgenbrød
    Dække bord
    Rydde af
    Tale med folk på gangen
    Hente et glas vand
    Transport til og fra
    Lytte forundret til historie om potentielt meget klog kat.

    Derfor:
    Lad være med at indkalde til et ”møde” – det er selve genren, der trigger adfærden. Bliv bedre til at afløse møder med at gå ind til den relevante kollega og klare det ved skrivebordskanten. Her er alle mere effektive og fokuserede.

Stadig ikke nok?

Og hvis alle disse ideer ikke skulle være nok, så kan du gøre som en af læserne på vores blog foreslog: ”Gør alle møder frivillige. That should do the trick.”

Kan du genkende billedet fra din arbejdsplads, eller er møder bare mumsfilibaba?

Læs mere

Effektiv mødeledelse

God mødeledelse

Effektive møder

Uge 38 - 2010

Ulrik Wilbek sætter ambition, troværdighed og timing højt. I en ny bog giver Ulrik Wilbek danskerne en ordentlig opsang og opfordrer os alle til at gøre en forskel. Læs her hvilke tre parametre, han mener er afgørende for, at man kan gøre netop det.

Gør en forskel.

De sort- og grønmalede bogstaver står trykt på omslaget, så selv en svagtseende kan være med. Opfordringen følges op af et smilende ansigt og spørgsmålet: »Hvad vil du bidrage med?«

Blå bog

  • 52 år.
     
  • Er gift med Susanne. Har børnene ­Cecilie (21), Rasmus (11) og Tobias (7).
     
  • Har vundet VM, to EM og OL med damelandsholdet. Siden 2005 landstræner for herrerne. Har vundet EM med dem.
     
  • Foredragsholder siden 1992 for danske erhvervsledere og virksomheder, har skrevet fire bøger.
     
  • Socialudvalgsformand fra 1998 til 2002. Skulle have stillet op som spidskandidat for Venstre i Viborg ved kommunalvalget i 2005. Valgte at trække sig, da han fik tilbudt posten som herrelandsholdstræner.

De samme smilende – og finurlige øjne – møder mig, da jeg løfter blikket. På den anden side af bordet sidder Ulrik Wilbek. I lyseblå skjorte og skuldrene trukket lidt op. Parat til en snak om det at gøre en forskel. I eget og andres liv.

Hvorfor vil du ikke tale om konkrete episoder i dit liv, hvor du har gjort en forskel, når nu du har skrevet en hel bog om dette emne?

Halvanden uge tidligere havde jeg sendt ham en mail med et oplæg for vores samtale. Jeg havde bedt ham udvælge tre konkrete eksempler fra sit liv, hvor han havde gjort en forskel.

Efter en uges betænkningstid ringede han og afslog. Høfligt, men bestemt. Alligevel er vi mødtes. For Danmarks mest kendte håndboldtræner og en flittigt benyttet foredragsholder hos danske erhvervsledere og virksomheder har skam noget på hjerte, forsikrer han.

»Jeg synes, det ville være for pralende og selvforherligende af mig at udvælge tre episoder fra mit liv, hvor jeg selv mener, jeg har gjort en forskel. Det vil jeg ikke gøre mig til dommer over. For sæt nu de, der var involveret, ikke mente det samme.«

Ulrik Wilbek smiler sit karakteristiske listige smil, stryger ubevidst hånden over sin bog, inden han tilføjer:

»…og for øvrigt ville det være for kunstigt, hvis ikke det måtte handle om håndbold. Jeg har skrevet den her bog på en indignation og et brændende ønske om at ruske op i vores måde at tænke og leve på i det her samfund. Hvis vi alle, i stedet for at spørge, »Hvad kan samfundet tilbyde os?« spurgte: »Hvad kan jeg tilbyde? Hvad vil jeg?« ville vi være nået langt. I stedet er vi godt på vej til at blive overhalet af alle dem, vi længe har følt os overlegne over for – asiaterne, sydeuropæerne, ja, snart sagt hele verden…«

Det er svært at adskille mennesket og politikeren Ulrik Wilbek, der er medlem af Venstre. Måske skal man heller ikke, for han gør det ikke selv. I det daglige går han ingen steder uden en blok og pen. Hovedet myldrer med ideer, tanker, frustrationer og forslag. Når der er nok af noter, læser han dem ind på sin diktafon og samler det. I 2006 udgav han bogen »Tro på dig selv«. Den solgte i 60.000 eksemplarer.

Den nye bog er noget andet, påpeger han. Den er mere politisk og polemisk, men ikke desto mindre vigtig. For selvtilfredsheden og selvtilstrækkeligheden spreder sig som omgangssyge i en børnehave, hvis ikke vi passer på. Endda helt ind på det område, der ligger Wilbeks hjerte allernærmest, elitesporten.

»Jeg møder magelighed og selvtilfredshed selv hos elitesportsfolk. Det var en medvirkende årsag til, at jeg overhovedet skrev den her bog. Jeg havde eksempelvis en meget ung talentfuld spiller, som var med i periferien af herrelandsholdet. Jeg troede på ham og sagde til ham: »Hvis du og jeg nu laver en fremtidsplan, vil du så være med til det?« Han sagde ja, men da det kom til stykket, kunne han ikke levere. Der var altid det ene eller andet i vejen.Den slags gør mig skuffet og dybt forundret. Jeg lever efter devisen, at når man har et særligt talent – når man har chancen for at udnytte det fuldt ud – så bør man også gøre det. Alt andet er spild og uambitiøst. Derfor er jeg også blevet mere hård med årene. Lysten og energien skal lyse ud af øjnene på spillerne. De skal virkelig ville det. Hvis ikke de gør det, skærer jeg dem fra. Måske får de chance nummer 2, men aldrig chance nummer 3.«  

I Ulrik Wilbeks optik er der tre parametre, der er afgørende for, om man kommer til at gøre en forskel eller ej. Det er: ambition, troværdighed, timing. Alle tre forhold har i Wilbeks eget liv spillet en vigtig rolle.

Tre sportspersonligheder, der ifølge Ulrik Wilbæk har gjort en forskel

Jose Mourinho
Portugisisk fodboldmanager og chef­træner for Real Madrid
»Fordi hans hold altid vinder. Han kan noget særligt og tør stå ved det.«
 

Usain Bolt
Jamaicansk sprinter med adskillige ­verdensrekorder
»Fordi han er så sindssygt god og alligevel fremstår både sympatisk, fornuftig og oprigtigt glad.«
 

Steven Gerrard
Engelsk fodboldlandsholdspiller
»Fordi han er den mest værdifulde spiller for min favoritklub, Liverpool. Han bliver loyalt i klubben, selvom han kunne have spillet alle andre steder.«

Ambition

»At være ambitiøs er ikke en statisk størrelse. Det spændende for mig har været at iagttage, hvordan mine ambitioner har ændret sig, fra jeg var ung og frem til i dag. Da jeg var yngre, var det meget »se mig«. Jeg havde spidse albuer og arbejdede benhårdt på at komme frem. Jeg har sikkert fremstået usympatisk i nogens øjne.

Nu, hvor jeg er blevet ældre, har jeg bevist, at jeg er dygtig, at jeg kan noget. Jeg skal ikke længere fjerne nogen for at nå toppen. Jeg er på toppen. Men bag det hele har ligget en grundlæggende lyst til at gøre en forskel. Ikke bare for mig selv, men for andre.  Jeg vil ikke være ligegyldig eller nøjes med at sige: »Bare jeg kunne være lige sådan…« og så stoppe der!«

I 1986 blev Ulrik Wilbek – blot 31 år gammel – træner for ungdomslandsholdet for kvinder. Dengang var kvindehåndbold kun en skygge af, hvad det senere blev. Men skolelæreren fra Virum havde en plan – både en personlig og sportslig for kvinderne.

Det første skridt ad håndbold­vejen skulle krones med titlen som A-landsholdstræner, og han var ikke i tvivl om, at det nok skulle lykkes. Hårdt arbejde og gode resultater skulle bane vejen.

Da Wilbek nogle år senere blev ringet op af Dansk Håndbold Forbund og spurgt, om han ville overtage landstrænerposten, var et stort personligt mål nået, men for kvinderne havde han endnu større planer.

»Jeg drømte om at blive OL-mestre med holdet. Det var en ambition og en drøm, der var til at tage og føle på. Men det var også en fuldstændig vanvittig udmelding. På det tidspunkt lå vi nummer 30 i verden, og absolut ingen troede, at det nogensinde kunne lade sig gøre. Men vi gjorde. Vi startede med ingenting og endte med alting. Det var ikke min fortjeneste, men en enestående holdindsats. Bygget på en ambition, et iværksætteri og et ønske om at gøre den forskel, der skulle til.«

Ulrik Wilbek har talt sig varm. Sportens verden er hans verden. Det er der, han primært har gjort en forskel, men de senere år har han med sine bøger, politiske karriere og omfattende foredragsvirksomhed forsøgt at brede budskaberne ud. Budskaber, som ifølge ham, ikke kun gælder for elitesportsfolk, men for os alle:

Tag et ansvar, sig hvad du vil, og gå målrettet efter det.

At have en ambition, en drøm, er første skridt på den vej. Wilbek er ikke bange for at hylde det elitære. Et levn og et oprør fra ungdomsårene, hvor konkurrence, ambitioner og elitesport nærmest var bandlyst i sportens verden.

»Husk på, at sport i slut-70erne og start-80erne var breddesport og meget lidt elite. Vi var sindssygt dårlige til stort set det hele. I bredde-kredse så man med mistro på alt, der lugtede af elite. På seminariet, hvor jeg uddannede mig til lærer, blev vi eksempelvis ikke undervist i de fire store boldspil. Det var for konkurrenceagtigt. På DR nedlagde man hitlisterne, fordi der jo var nogen, der lå nummer 1. Alt det der gjorde jeg oprør mod. Jeg nægtede simpelthen at være en del af det. Det har præget mig lige siden.«

Troværdighed 

»Hvis ambitionen er at gøre en forskel her i livet, er troværdighed og gennemslagskraft en afgørende følgesvend. Troværdighed over for dig selv og over for andre er helt afgørende for, om du rent faktisk når dit mål og får den fornødne kontakt med dem eller de mennesker, du gerne vil gøre en forskel for. Jeg har det eksempelvis dårligt med at holde foredrag om winner-teams, hvis vi netop har spillet en turnering og ikke leveret varen. Så synes jeg, det klinger lidt hult, for vi vandt jo ikke.  Jeg gør meget ud af, at der er overensstemmelse mellem det, jeg siger, og det, jeg gør. Ligesom jeg til enhver tid vil påstå, at jeg trods min succes og resultater er den samme person, som jeg altid har været. Det er en del af min troværdighed og dermed min mulighed for at nå ud til folk med mine budskaber.«

Ulrik Wilbek skelner skarpt mellem det, han vil. Og det han måske gerne vil. Alt for mange mennesker tager ifølge Wilbek ikke stilling til, hvad de vil og ikke vil. Hvad de virkelig brænder for, og hvad der bare vil være nice to have eller nice to do.

»Folk ringer ofte og spørger, om jeg vil sidde i den bestyrelse eller have det job. Jeg svarer altid enten 1) »Det vil jeg gerne tænke over« eller 2) »Det vil jeg«. Efterhånden er det blevet sådan, at jeg siger, det vil jeg gerne tænke over, til 90 procent af tingene, men når jeg tænker over det, er det altid det, jeg instinktivt og på sekunder har kunnet mærke, var rigtigt, der også var det rigtige. Når jeg skal tænke for længe over det, er der som regel også en grund til det.«

Når Wilbek ser tilbage på sin efterhånden lange karriere i dansk håndbold, som har udgjort rygraden i hans liv, er det med visheden om, at han har gjort en forskel. Han siger det på en sådan måde, som kun en mand med resultaterne i ryggen kan sige det.
Undervejs har mange grinet af ham og haft travlt med at gøre grin med den til tider iltre træner med de store briller og farvestrålende trøjer på sidelinjen.

Wilbek er ligeglad og vender tilbage til startreplikken: »Jeg har bevist mig selv…« Men han bruger gerne selvsamme eksempel på, hvor vigtig troværdighed er: »I min tidlige trænerkarriere var jeg nogle gange opfarende og hidsig. Det var troværdigt dengang, for sådan var jeg jo. Det var ikke skuespil. I dag er jeg en ældre herre, der tænker mig om, inden jeg farer ud med udsagn i den ene eller anden retning. Jeg har i mine tidlige år kritiseret en spiller offentligt eller under kamp. Det var for destruktivt og for dårligt, har jeg erkendt, når nu vi var et hold. Men jeg er altid efterfølgende gået hen til spilleren og sagt: »Det er jeg ked af.« På den måde har jeg været tro mod mine egne idealer hele vejen igennem.« 

Timing

»Det er måske en tyk kliché, men det gælder om at gøre det rigtige på det rigtige tidspunkt. Det gælder i alle livets forhold. Det kan ikke nytte noget, hvis ikke man har den evne og intuition.

Hvis jeg f.eks. efter en elendig kamp til VM, hvor spillerne hænger med hovedet og er trætte, siger til dem: »Nu skal vi tilbage på hotellet og se video og diskutere kampen i et par timer…,« går det galt. I stedet siger jeg til dem: »Gutter, vi samles ti minutter, hvor alle kan byde ind, inden vi går i seng.« Det gælder om at ramme folk der, hvor de har flest ressourcer, og hvor de er mest lydhøre, hvis man vil have adgang til dem.
Rigtig mange mennesker træffer beslutninger på baggrund af smiger. Jeg har set mange håndboldspillere skifte klub eller sige ja til det ene eller andet – alene på bagrund af attraktive, smigrende tilbud. Jeg har også selv regelmæssigt været fristet. F.eks. blev jeg tilbudt at blive landstræner for Rumænien for nogle år siden. De var sindssygt gode på det tidspunkt, og jeg tænkte, det kunne være en spændende udfordring at gøre dem til verdensmestre. Det føltes bare ikke rigtigt. Og så havde jeg heller ikke lyst til at bo i Rumænien.« 

Ifølge Wilbek handler timing i høj grad om at være den første, der ser potentialet, mulighederne og tør gå vejen. For at være den første er ofte lig med at være den bedste ifølge den bogaktuelle landstræner.

»Jeg var den første, der blev fuldtidstræner, da jeg begyndte i Viborg HK i 1988. Det rykkede ikke bare en hel klub, men en hel by og deres selvforståelse. For de var de første, der turde satse og ansætte mig på fuld tid. De – og vi – brød vanen. Gik en anden vej og troede på det.  Selvfølgelig handler det også om held. Jeg blev landstræner for damelandsholdet på det helt rigtige tidspunkt, hvor damehåndbold var på vej op, og flere af de andre store sportsgrene klarede sig dårligt. Det skabte hurtig stor interesse for kvinderne. Det samme skete i 2005, hvor jeg overtog herrerne. Det var også det helt rigtige tidspunkt, hvor potentialet var der, det manglede bare at blive forløst. En af mine gode venner har sagt til mig: »Ulrik, du har været heldig de sidste 22 år…« Det griner vi meget af. Men én ting er sikkert, held gør det ikke alene. Der skal mere til.«

Ulrik Wilbek, »Gør en forskel – hvad vil du bidrage med?«, 300 kroner, udkommer 1. september, Lindhardt og Ringhof

Uge 37 - 2010

Der er mange ting, der påvirker din personlige effektivitet. Dit energiniveau og dine planlægningsværktøjer er for eksempel to vigtige ingredienser. En anden afgørende medspiller – og i mange tilfælde desværre modspiller – er dine tanker og overbevisninger.

 

I løbet af en dag har du omkring 60.000 tanker. Nogle er pudsige. Andre er geniale. De fleste er rent genbrug. Helt op til 90 % af de tanker, som du tænkte i går, kommer du også til at tænke i dag og i overmorgen. Og dét er interessant i forhold til din personlige effektivitet. Gennem mine foredrag, workshops og personlige rådgivningsforløb får jeg indblik i, hvad mange går og tænker. Og der er især én tanke – én overbevisning – én myte – som jeg støder på igen og igen.

 

Mange har den overbevisning, at de arbejder bedst under pres.

Men det er den største effektivitetsløgn, du kan fortælle dig selv.
Det er selvbedrag af 1. grad og det er oven i købet en farlig én af slagsen.


Mañana, mañana
Med en overbevisning som ”Jeg arbejder bedst under pres” udskyder du dine opgaver til absolut sidste øjeblik. Det giver ingen plads til uforudsete ting og du sætter dig selv under et hårdt psykisk og fysisk pres, som i sidste ende kan gøre dig syg med stress. Jeg møder en del mennesker, som elsker det adrenalinkick, det giver at være under pres. Det kan jeg sagtens genkende fra mig selv og der er intet problem i at arbejde under pres med jævne mellemrum (det kan faktisk være sjovt!), men ingen kan tåle at være under konstant pres. Og det er dét, der gør overbevisningen ”Jeg arbejder bedst under pres” særlig farlig.  

Men jeg arbejder altså virkelig bedst under pres”, tænker du måske? Når du har en deadline hængende over hovedet, er der ikke tid til overspringshandlinger, dårlige undskyldninger eller perfektionisme. Og det er præcist det, der giver dig det fejlagtige indtryk, at du arbejder bedst under pres.

 

Men nej – du arbejder, fordi du ikke har andet valg. Du har ryggen mod muren. Der er ikke tid til snik-snak, kun handling. Men det er sjældent under pres, at du arbejder bedst – det er sjældent her, at du får de geniale, skæve eller kreative ideer. Når vi er under pres, begår vi ofte flere fejl. Vi begynder at skære lidt for mange hjørner og glemmer måske noget vigtigt i forbifarten. Der kan let opstå forvirring. Vi kan blive kort fra hovedet og måske vrisse at dem, som vi holder allermest af. Når vi er under pres, kommer der ganske enkelt minus på både tids- og overskudskontoen. Det er sjældent her, at vi er vores bedste jeg.      


Adrenalinjunkiens fix

Hvis du er adrenalinjunkie, elsker du at arbejde under pres og du kan nok ikke lide, at jeg udfordrer lige præcis denne overbevisning. Men spørgsmålet er, om du nogensinde har prøvet andet? Jeg havde på et tidspunkt en klient, som hårdnakket påstod, at hun virkelig arbejdede bedste under pres. Da jeg spurgte hende, hvornår hun sidst havde prøvet at være færdig i god tid, kunne hun ikke finde et eneste eksempel. Hellere ikke, da vi spolede tiden tilbage til hendes folkeskoletid. Hun havde altid været den, der skrev sine danske stile på bagerste række i bussen på vej til skolen. Måske kan du genkende det fra dig selv?

 

Okay. Du ved nu:
1) At dine tanker og overbevisninger har afgørende betydning for din personlige effektivitet.
2) At overbevisningen ”Jeg arbejder bedst under pres” er den største effektivitetsløgn, du kan fortælle dig selv.  

 

Dagens øvelse
Prøv resten af dagen at lægge mærke til, hvad du går og siger til dig selv. Hvilke tanker og hvilke overbevisninger har du egentlig? Hvilke hæmmer din effektivitet? Hvilke støtter din effektivitet? Og er den største effektivitetsløgn en del af dine 60.000 tanker?



KIlde : Dorthe Rindbo

Uge 36 - 2010


Gør dig umage

Det kræver hårdt arbejde at vinde, så hvis du virkelig vil det, er det knaldhårdt arbejde du kan se frem til. Du ved, noget med at stå tidligt op, have målet for øje, tåle modgang og glæde dig over medgang, og så være klar til at justere undervejs.

Problemet er, at der ikke er så mange der tænder på det hårde arbejde, men vi kommer ikke udenom det, hvis det er topresultater vi ønsker. Talent gør det ikke alene. Flid er en langt vigtigere ingrediens. Det er vigtigt at gøre sig umage.

Jeg var for efterhånden mange år siden til et kursus i Atlanta, hvor en kvindelig basketball coach startede sit foredrag med ordene ”Winning is hard work, and it´s called hard work because it´s.... hard work”. Den brutale sandhed i hendes foredrag var imidlertid, at der ikke er så mange der virkelig ønsker at lægge hårdt arbejde i, og derfor heller ikke så mange der vinder. Det er blevet lettere at vinde var hendes budskab, for der er blevet flere dovne!

I sportens verden ses det ofte at et ungt talent dukker op, og trænerne lægger rigtig megen energi i udviklingen af talentet. Ofte sker det alligevel, at talentet vælger fra. Det kan der være mange grunde til, men hvis vi bare isoleret set ser på den tid træneren og atleten har brugt på udvikling, så stopper resultatet der.

Trænerne skulle i stedet se efter de atleter, som bruger tiden på at gøre sig umage. Dem som ikke kan hives væk fra træningsbanen. De må da gerne have talent, men endnu vigtigere er deres lyst til at lægge benhårdt arbejde i. Det er lysten til at gøre sig umage – flid – som kan bringe atleten langt længere end talentet alene.

10.000 timer
Det kan koges helt ned til et meget konkret niveau, når vi taler om at gøre sig umage. Det tager 10.000 timer for at være helt præcist. Så kan du selv regne på, hvor mange års ”umage” det kræver med de timer du lægger i det hver dag, hver uge og hver måned.

De 10.000 timer kommer fra Malcom Gladwell, som slår et slag for arbejdsmoral, held og en enorm støtte i baglandet. Han slår endda et slag for det at være født på det rigtige tidspunkt og det rigtige sted. Lyder måske underligt, men han dokumenterer. Lige her skal det dog ikke handle om held, bagland eller fødselssted, men om de 10.000 timer. Beatles, Bill Gates, topatleter, kunstnere og andre stjerner beviser alle samme regel – det tager 10.000 timer.

Det interessante omkring de 10.000 timer er netop at 10.000-timers-reglen passer på kryds og tværs af brancher og personligheder. Du kommer ganske enkelt ikke til at blive den bedste tennis eller skakspiller, før du har lagt 10.000 timer i. Frank Furedi, professor i sociologi på University of Kent, har sagt det således: ”They work relentlesslly hard, which means when their luck comes they are ready for it.”.

Så pointen herfra er....gør dig umage, hav tålmodighed og bliv ved med at gøre dig umage. Dit talent er en ting, men din flid en helt anden.

God arbejdslyst
 
10,000 hour rule

Uge 35 - 2010

Foto: Colourbox

Sådan styrer du indbakken

10 råd til at komme dagens bombardement af e-mails til livs.

Hvis du også er en af dem, der får mails ind hurtigere, end du kan svare på dem og får stress, når listen over ubesvarede mails bliver for lang, er der nu hjælp at hente.

Som direktør i Dansk Detail fik Jens Birkeholm tidligere 150 til 200 e-mails om dagen. Men det satte han sig for to år siden for at gøre noget ved og udviklede ti råd, til at styre mailkaoset.

- Rådene blev til, fordi jeg oplevede, at det var min indbakke, der bestemte, hvad jeg skulle lave i løbet af dagen. Så jeg satte mig ned og sagde, at det kan simpelthen ikke være rigtigt. Og så gik jeg benhårdt til den, fortæller han.

Han analyserede, hvornår dyngerne af elektronisk post kom ind, afmeldte nyhedsbreve og begyndte at sende autosvar tilbage på standardspørgsmål. Erfaringerne blev de ti råd, som kan læses på de kommende sider. Og Jens Birkeholm tør godt garantere, at rådene har effekt:

- Jeg har fået frigjort en masse tid, siger han.

 

Råd nr. 1:

Er du druknet i mails, eller er din indbakke helt fyldt med mails, du burde have svaret på for længe, længe siden, er der kun én vej ud af moradset: Lav en standardmail, hvor du fortæller, at du har slettet indholdet i din indbakke, og at afsenderne må sende deres mail igen, hvis mailen fortsat er relevant. Send standardmailen til afsenderne. Det er den hårde måde, men det giver sjovt nok i praksis sjældent problemer. Men du skal ikke bruge den for mange gange.

Råd nr. 2:

Frameld dig irrelevante nyhedsbreve, du får sendt til din mailboks. Prøv at se i en periode, om du i virkeligheden mangler dem. Du kan altid tilmelde dig dem igen.

Råd nr. 3:

Lav et autosvar, der automatisk sendes af sted til hver enkelt afsender, når du får en mail fra dem. Skriv i mailen, at du svarer på deres mail snarest muligt samt anfør et mobiltelefonnummer, hvor afsenderen kan træffe dig, hvis tingene haster. Du vil hurtigt opdage, at ting ikke haster; folk ringer nemlig ikke.

Har du kolleger, så skriv deres navn, arbejdsområde / opgaver og mailadresse ind i dit autosvar, så afsendere, der har sendt dig en mail, fordi de kender dit navn, kan sende deres spørgsmål til den rigtige person eller afdeling.

Råd nr. 4:

Væn dig til at checke din mail højst 2 gange dagligt. Mere er ikke nødvendigt. Vi har gennem brug af et mailanalyseværktøj set på, hvornår de fleste mails lander i indbakken. Og den første klump af mails lander i indbakken frem til ca. kl. 13.00. Næste klump af mails lander mellem kl. 13.00 og kl. 16.00. Check derfor mails kl. 13.00 og igen efter kl. 16.00. Så få du behandlet flest mails på kortest mulig tid. Og dit autosvar har fortalt afsenderne, at du nok skal svare dem. På sigt kan du gå over til kun at checke mails 1 gang dagligt. Tidspunkterne er naturligvis vejledende. Vælg de tidspunkter, der passer dig bedst.

Reglen gælder også, hvis du får dine mails på mobiltelefonen eller lignende. Slå den automatiske mailopdatering fra på telefonen og hent dine mails på de foreslåede tidspunkter.

Og holder du ferie, så skal der laves et ferieautosvar med en beskrivelse af, hvor længe du holder ferie, hvornår du igen svarer på mails og på hvilket mobiltelefonnummer, du kan træffes i absolut nødstilfælde.

Råd nr. 5:

Svar på dine mails én ad gangen. Når du er færdige med at svare på den ene mail, tager du fat på den næste. Og sådan fortsætter du.

Råd nr. 6:

Når du har fået en mail, bruger du følgende struktur, når du skal tage stilling til., hvad der skal ske med mailen: 1) Skal den slettes? Hvis ja, så slet med det samme. Hvis mailen er fra et nyhedsbrev, du fortsat modtager, så overvej igen, om du skal framelde dig nyhedsbrevet. Er der tale om en reklamemail, så send et færdigt svar til afsenderen, hvor du beder om at blive slettet fra deres mail-lister. Du kan også markere mailafsenderen som ”uønsket mail”. 2) Skal den videresendes / delegeres? 3) Skal den besvares?

Råd nr. 7:

Når du besvarer mails, så check om der er tale om en mail med spørgsmål, som du har fået fra andre afsendere tidligere? Hvis ja, så lav en standardmailtekst, hvor du på forhånd besvarer spørgsmålene i form af en FAQ (ofte stillede spørgsmål). Du kan vælge løbende at opbygge og revidere din FAQ med nye spørgsmål og svar.

Råd nr. 8:

Når du svarer på en mail, så skriv kort og svar præcist. Spørger afsenderen f.eks. efter et mødetidspunkt, så sig nej med det samme, hvis du ikke vil have mødet eller skriv maks. 3 forslag til mødetidspunkter med en svarfrist. Så undgår du at maile frem og tilbage om det samme emne flere gange. Hold svaret kort, hver gang.

Råd nr. 9:

Når du svarer på en mail / sender en mail, så vælg hvornår mailen skal afsendes fra din computer. Du kan f.eks. i Outlook beslutte, at mailen først skal afsendes f.eks. kl. 16.00 i stedet for med det samme, når du trykker på send-knappen. På den måde afgør du, hvornår modtageren kan komme til at svare dig og derfor også, hvornår du næste gang skal se på svaret.

Råd nr. 10:

Er der tale om en mail, der kræver mere tid eller måske bliver til en opgave, så overfør den med det samme til din kalender og sæt tid af til, hvornår du skal løse opgaven. Lad være med at placere mailen i en to-do-liste, som er og bliver en mellemstation, der med statsgaranti vokser sig længere og længere for til sidst at ende med at erstatte den overfyldte mailboks.


Uge 34 - 2010

 

Syv ord, ledere bør undgå

Som leder bør du overveje dine ord på en guldvægt. Din position giver nemlig dine ord mere tyngde, og du bør derfor være ekstra opmærksom. Det er ikke altid dine gode hensigter bliver så vel modtaget, som du havde tænkt dig.

-Af Lene Viinberg og Saskia Lawson-Gern, Væksthus for Ledelse

Misforståelser er en af de mest almindelige kilder til konflikt. Og misforståelser opstår let, når vi er sjuskede med ordene. Visse ord er nemlig specielt ømtålelige, skriver www.chef.se.

Når du befinder dig i rollen som leder, skal du være særlig opmærksom på, hvilken effekt små ord kan have for din fremtoning. Følg denne guide, og blive mere opmærksom på de syv ord, du som leder bør undgå, hvis du vil være mere klar i din kommunikation.

  1. Ikke

    Når du kommunikerer med andre, er det en god ide at fokusere på det, som du vil have. Sig eksempelvis, ”jeg vil gerne have, at du leverer inden deadline næste gang” i stedet for ”Jeg vi ikke have at du er forsinket med opgaverne igen”.

    Uden ”ikke” fremstår din opfordring mere positive og det virker mere indbydende på dine medarbejdere, da opfordring har en mere motiverende effekt end korrektion og befaling.

  2. Men

    Sætter du to sætninger sammen med det ”uskyldige” ord ”men”, eliminerer du oftest betydningen af den første sætning. For eksempel: ”Jeg synes, at du har skrevet en rigtig god rapport, men for at få pointerne til at stå klart og tydeligt, kan den godt skæres ned til det halve”.

    Ved at lade det positive efterfølges af noget negativt, vil budskabet blive modtaget negativt – uanset din positive og venlige intention. Vær derfor opmærksom på dit brug af ordet ”men”, og brug det ikke, hvis din hensigt er at rose medarbejderen.

  3. Man

    Brug ”jeg” i stedet for det vage og upersonlige ”man”. Ved at bruge ”jeg”, viser du, at du tør stå ved dine udsagn og tage ansvar. Der er for eksempel stor forskel på at sige ”sådan gør man jo, fordi…” og ”sådan gør jeg, fordi…”.

    Den sidste sætning er handlingsorienteret og udtryk for personlig power, hvorimod brugen af ”man” skaber en distance mellem dig selv og det du siger eller vil gøre.

  4. Aldrig/altid

    Ordene aldrig/altid lægger op til generaliseringer, hvis de bruges for meget. I stedet for at virke forstærkende, kan for mange af denne type generaliseringer, få dig til at virke utroværdig og vag i dine udtalelser. For eksempel: Hvis en medarbejder er kommet for sent et par gange og du siger ”Kurt kommer aldrig til tiden”, kan der nemt opstå dårlig stemning. Du kan også nemt komme til at starte selvopfyldende profetier ved at udtale: ”Det går altid galt, når vi har travlt”.

  5. Måske

    Måske kender du dem, der ikke er helt sikre i deres sag. Deres sætninger handler måske om noget meget vigtigt, men måske ved de ikke helt hvordan de skal få det sagt – for måske er det ikke helt rigtigt…
    For mange ”måske’er” i dine sætninger får dig til at fremstå utydelig eller usikker. Hvis du undlader at bruge ”måske’erne” fremstår du mere sikker i din sag, og dine argumenter får større gennemslagskraft.

  6. Skal

    Hvis du gerne vil lyde mindre kommanderende, så prøv om du kan bytte ”skal” ud med ”vil”. Det viser, at der er vilje bag, som gør dine ønsker handlingsorienterede, frem for befalende og regeldannende.

    Eksempelvis kan du sige ”Jeg vil gerne tage den opgave” i stedet for ”Jeg skal nok tage opgaven”.

  7. Forsøge

    I lighed med ordet ”måske” udstråler ”forsøge” usikkerhed. Ved at bruge ordet ”forsøge” udviser du, at du ikke er helt sikker på, at du eller dine medarbejdere lykkes med jeres projekter. Formulér i stedet mål med ”vil”. Så fremstår dine mål mere handlekraftige og troværdige.

    Du kan sige ”Jeg vil få det til at fungere” i stedet for ”jeg forsøger at få det til at fungere”.

Afslutningsvist er det værd at påpege, at det du siger altid bør stemme overens med dit kropsprog.

Læs mere

Bliv, set hørt og forstået 

Ledere skal kommunikere klart og uden omsvøb

Kommunikér klogt som leder 

Uge 33 - 2010

 

Så følsom er din frie vilje

Du tror måske at du styrer ... men omgivelserne og din underbevidsthed spiller i meget høj grad ind på dine valg.

 

Du tror måske, du står for beslutningerne i dit liv. Men rent faktisk er det din underbevidsthed, der styrer det meste.

Hvis der er en mild duft af rengøringsmiddel på kontoret, så holder vi skrivebordet pænere.

Ligger der en lædermappe på bordet, så bliver vores albuer mere spidse, og hænger der et billede af et bibliotek på væggen, så taler vi mere sagte.

Det viser en hollandsk undersøgelse ifølge Time Magazine.

Der er som sådan ikke noget nyt i, at vi bliver styret af tingene omkring os og foretager valg på et ubevidst plan, men ifølge magasinet har ingen som de to hollandske psykologer ved Utrecht Universitet, Ruud Custers og Henk Aarts, påvist, hvor dybt vi er påvirket i vores valg og adfærd.

- Folk agerer ofte med den hensigt at opnå et ønsket resultat, og de antager, at bevidstheden driver den adfærd. Tanken om, at der kun er en bevidst vilje, bliver nu udfordret. Vores handlinger bliver meget ofte indledt, selv om vi ikke er klar over, hvad vi søger eller hvorfor, siger Ruud Custer til Time Magazine.


Styrer vores lyst

Vores ønsker, og hvad vi har lyst til, kan dermed også styres i en bestemt retning ved at påvirke underbevidstheden. Som et led i undersøgelsen blev en gruppe studerende præsenteret for ord på en skærm, der relaterer til ordet ’puslespil’ – ord som ’krydsord’ og ’puslespilsbrik’. For nogle af de studerende blev der ind imellem vist ord, der giver positive associationer – blandt andet ’strand’, ’ven’ og ’hjem’. De blev vist i så kort et øjeblik, at det kun var underbevidstheden, der fangede dem.

Da de studerende efterfølgende fik et puslespil, de skulle samle, arbejdede den gruppe, hvis underbevidsthed var blevet mødt med positive ord, hårdere, længere og udviste større motivation.

En daglig hjælp

Professor i social psykoloi John Bargh fra Yale Universitet arbejder inden for samme område. Hans arbejde har ifølge Time Magazine blandt andet vist, at folk, der sidder på en hård stol, er mere stædige i forhandlingerne om prisen på en bil. Og at folk har en tendens til at dømme andre ud fra, hvad de drikker. Folk med en varm kop kaffe bliver bedømt til at være mere generøse og omsorgsfulde end dem med en kold drik.

- Det er stimulanser, som folk er bevidste om – du kan mærke en hård stol, varm kaffe – men de var ikke klar over, at det påvirkede dem. Vores ubevidsthed er aktiv på mange flere måder, end den her rapport fastslår, siger John Bargh til Time Magazine.

Automatisk proces

Selv om det kan virke skræmmende, at underbevidstheden på den måde kan styre os, så skal vi dog være glade for den, mener John Bargh.

- Livet kræver så mange valg, at vi hurtigt ville blive overvældet, hvis vi ikke havde en automatisk proces til at klare dem, siger han til Time Magazine.

Så når du næste gang står ved sodavandsautomaten og en pludselig indskydelse får dig til at vælge appelsin frem for cola, så er det måske din underbevidsthed, der giver dig en hånd i hverdagen.

Uge 32 - 2010

 

Kom godt i gang efter ferien


 

Hængekøjen er byttet ud med en skrivebordsstol, den kølige limonade er udskiftet med automatkaffe og indholdet i din indbakke har lidet til fælles med svenske kriminalromaner. Ferien er slut og hverdagen banker utålmodigt på døren. Lederweb giver dig råd til den bedste start efter ferien.

- Af Saskia Lawson-Gern, Væksthus for Ledelse

Efter uger med afslapning og mental restitution, kan kroppen have svært ved at komme op i gear igen. Selv om du føler dig fuld af energi og har glædet dig til at komme tilbage på arbejde, kan den første dag føles som at løbe ind i en mur.

Mødet med indbakken og bunkerne på skrivebordet, kan tage arbejdsglæden fra selv den mest veloplagte leder. Så hvis du føler dig træt, uoplagt og umotiveret, er du ikke den eneste.

En undersøgelse fra det britiske Institute of Leadership and Management viser at fire ud af ti ledere vender tilbage fra ferien, mere stressede end de var før. Det er tanken om hundredevis af mails og bunker på skrivebordet, der skaber den største bekymring.

En blød start

Det er meget vigtigt at du ikke tror du kan starte op i fuldt gear fra første dag. Kroppen og hjernen kan simpelthen ikke følge med.

Ifølge arbejdsmiljøpsykolog Einar Baldursson fra Center for Arbejds- og Organisationspsykologi på Aalborg Universitet, tager det tid at komme tilbage i den gamle rytme efter ferien.

"Hvis en sportsudøver ikke har trænet i et stykke tid, er der ingen, der forventer, at vedkommende skal yde en maksimal præstation på dag ét, når træningen genoptages. Sådan burde det også være på arbejdspladserne," siger Einar Baldursson.

Ligesom du rent mentalt langsomt skal trappe op, gælder det også din fysiske arbejdsindsats. Ellers er der risiko for at du rammes af post-ferie-depression. Symptomerne er ulyst, træthed, trang til at trække sig ind i sig selv og sortsyn. Mange får også fysiske symptomer som hovedpine, mavepine eller muskelsmerter. En blød start er derfor vigtig for dit helbred. 

Sådan kommer du godt i gang efter ferien:

1: Tag tid til inspiration

Tag dig tid til at skrive ideer ned, som du fik under eller lige efter ferien. Det er oftest der de mest spændende ideer dukker op.

2: Bliv opdateret

Sæt tid af til at blive opdateret på, hvad der evt. er sket af vigtige ting, mens du har holdt ferie.

3: Giv dig selv lov til at være bagud

Når du kommer tilbage fra ferie er du næsten per definition bagud. Der er bunker af emails der skal besvares, masser af telefonopkald, beslutninger der ikke er blevet taget mens du var væk eller ting der bare ikke er blevet gjort. Det er uundgåeligt, og det er ikke din fejl! Så du skal ikke forvente at være ovenpå fra dag 1. Giv dig selv lov til at være bagud og til stille og roligt at indhente arbejdet.

4: Start med de nemme opgaver

Lad være med at kaste dig over de sværeste og mest komplekse opgaver den første dag.

5: Hold almindelige arbejdsdage

Det kan være fristende at starte efter ferien med et par ekstra lange arbejdsdage for at indhente nogle opgaver. Lad være med det! Hold nogle helt almindelige arbejdsdage og gå hellere, hvis vejret fx er godt og det er muligt.

6: Book konsekvent tid til dig selv i kalenderen

Især efter store opgaver eller efter travle perioder. Book på forhånd tid i kalenderen til dig og din partner. En kalender sander hurtigt til, når først dagligdagen og travlheden er tilbage, og du skal sikre, at du har planlagt tid nok til det, der også er vigtigt – dig selv som leder, dig selv som privatperson og din familie.

7: Planlæg din næste ferie med det samme

En ny ferie vil give dig noget at se frem til, og kan være en god måde at tage brodden fra hverdagen.


Kilde og inspiration: Alexander Kjerulf,
www.positivesharing.com

Uge 31 - 2010

Styrk arbejdsglæden efter ferien

Her får du nogle gode råd til hvordan du kommer i gang efter ferien. ( Foto: Colourbox )

Det kan være svært at komme tilbage på jobbet efter en lang og lykkelig ferie. Men følelsen er naturlig, og kun i værste fald et faresignal, mener flere eksperter.

 
Vi kender alle følelsen særdeles godt. Det kan være hårdt at komme tilbage på jobbet, efter en ferie, hvor vi endelig har kunnet koble helt af – og helst bare vil blive ved med det.


Flere undersøgelser har også gennem de seneste fem år påvist, at det er svært at komme tilbage på jobbet efter ferien.
En ny hollandsk undersøgelse viste i forrige uge , at vores energi og friskhed fra ferien i høj grad forsvinder, lige så snart vi er tilbage igen – og flere psykologer og terapeuter taler om lignende tendenser.

- For mange kan det være rigtig svært at komme op på hesten igen, efter at vi har været på ferie. Alting har været skruet nede i gear, i vores helt eget tempo. Tanken om at skulle komme i sving igen giver modstand og ubehag, siger Annette Jønsson, der blandt andet coacher mænd og par i at undgå stress.

Men faktisk er der en naturlig forklaring på, hvorfor det kan føles så hårdt at vende tilbage fra ferien. Feriens rolle har nemlig ændret sig fra tidligere, og det betyder, at hjernen skal vende sig til et stort skifte mellem ferie og hverdag. Det siger Einar Baldvin Baldursson, der er lektor fra Aalborg Universitet, og som blandt andet forsker i, hvordan man kommer tilbage på arbejdet igen efter ferie.

- I dag handler ferien om at slappe af, men det handler også om at nå alle de ting, som vi ikke når, mens vi arbejder. Det er alt samværet, som vi ikke har plads til i hverdagen, og det er det personlige selvudviklingsprojekt, som vi normalt ikke har overskud til. Derfor er feriens betydning blevet større end tidligere, og hjernen kan have svært ved at følge med.

- Når vi skifter fra ferie til arbejde, så er der en masse processer, der skifter. Der er meget, der tyder på, at det skifte er vanskeligt, siger Einar Baldvin Baldursson.

Alarmklokken

Derfor er det helt normalt at have svært ved at komme tilbage efter ferie – også selvom vi er glad for jobbet.

- Vi skal selvfølgelig ikke være bange for at reagere med ærgrelse, når vi skal tilbage på jobbet efter ferien. Signalerne er naturlige, forbi vi vil fastholde følelsen af frihed, siger Einar Baldvin Baldursson.

Alligevel kan den hårde følelse af at skulle tilbage efter ferie godt bruges som indikator på, hvordan vi egentlig har det på jobbet.  Det mener Jon Kjær Nielsen, der underviser i arbejdsglæde og er en del af hjemmesiden arbejdsglaede.dk.

- Hvordan man har det, når ferien er slut, er interessant.  Det siger noget om, hvordan vi har det på jobbet – og det bør vi lytte efter. Hvis det er sådan, at man bare overhoved ikke vil tilbage, så skal man måske kigge dybt i spejlet og overveje, om jobbet er det rigtige, siger Jon Kjær Nielsen.

Kom godt tilbage

Men der er nogle gode råd at følge, hvis det skal blive lettere at komme tilbage på jobbet efter ferien – uden nedtrykthed.

- Kom tilbage på en onsdag. Hvis vi kommer tilbage en onsdag, så ved vi, at der ikke er så lang tid til weekend, og det betyder, at vi ikke skal overskue så meget. Når vi så møder op den efterfølgende mandag, efter første weekend, så er vi allerede inde i arbejdsrytmen igen, siger Einar Baldvin Baldursson.

Men kollegaerne er også vigtige for arbejdsglæden, når vi vender tilbage. Det siger Jon Kjær Nielsen.

- Kom godt i gang med kollegaerne igen.  Få en snak med dem om både din egen og deres ferie. Det er den bedste måde at få en positiv start på jobbet.  Det er vigtigt, så vi ikke bare kommer ind af døren og brager løs med arbejdet.

 - I sidste ende handler det om at droppe den dårlige samvittighed. Vi kan ikke nå det hele, når vi lige er kommet tilbage fra ferie. Vi skal være realistiske om hvor meget vi kan nå, siger Annette Jønsson.

Sådan kommer du godt i gang på jobbet efter ferien

Tre eksperter giver deres bedste råd til, hvordan vi alle sammen kommer godt tilbage på jobbet efter sommerferien.

 
Einar Baldvin Baldursson
Psykolog og lektor på Aalborg Universitet.

Accepter, at vi aldrig fungerer rigtig godt, når vi lige er vendt tilbage fra ferie.

Kom tilbage på en onsdag. Hvis vi kommer tilbage en onsdag, så ved vi, at der ikke er så lang tid til weekend, og det betyder at vi ikke skal overskue så meget. Når vi så møder op den efterfølgende mandag, efter første weekend, så er vi allerede inde i arbejdsrytmen igen.

Organiser ferien således, at vi kan holde i hvert fald to forlængede weekender i tiden efter vores lange ferie. På den måde bevarer vi den ro i fritiden, som vi nyder så meget, og så bliver det ikke lige så hårdt at komme tilbage på arbejde igen. 

Jon Kjær Nielsen
Foredragsholder og Chief Happieness Officer for arbejdsglaede.dk


Kom godt i gang med kollegaerne igen.  Få en snak med dem om både din egen og deres ferier som en del af en positiv start på jobbet.  Det er vigtigt, så vi ikke bare kommer ind af døren og brager løs med arbejdet.

Brug din ferie til at stoppe op og tænke over hvordan den sidste tid på arbejdet er gået. Find de bedste ting der er sket på arbejdet og gå derefter fremad mod den kommende tid.  Hvad er gået godt, og hvad glæder jeg mig til i fremtiden?

Annette Jønsson
Mandeterapeut og stresscoach
.

Lad jobbet ligge i ferien og hold ferie.

Drop den dårlige samvittighed, når du er tilbage på jobbet. Vi kan ikke nå det hele, når vi lige er kommet tilbage fra ferie. Vær realistiske om, hvor meget du kan nå.

Lyt til dine egne signaler, når du er tilbage på jobbet. Tal med andre om, hvordan du har det. Du vil opdage, at du ikke er alene.

Uge 30 - 2010

Udøver du non-ledelse eller udøver du ledelse?
 
Af Tune Hein

Det største ledelsesproblem kommer ikke af ledelse , men af ikke-ledelse
 
Kender du non-ledelse?
Hvad der sker når der ikke ledes. På det seneste har jeg interesseret mig herfor og det viser sig, at næsten alle kan kende det – desværre alt for godt. Det kom sig af, at jeg i sommervarmen mødte jeg en erfaren og ambitiøs leder i privat sammenhæng. Hun gør sig store anstrengelser for at lytte, inddrage og være åben. Da hun leder akademikere lægger hun også stor vægt på at lade teamet selv organisere deres arbejde. Alligevel oplever hun igen og igen et problem. Det kommer vi tilbage til.
Mange Iedere er påpasselige med ikke at dominere. De har måske været på kursus og lært at involvere. Men i denne iver for ikke at overstyre ligger faldgruben – at understyre. I kun at lytte, men ikke beslutte. I at lade konflikterne løbe. I at lade ting være uafklarede. I at lade kaos herske. I at åbne for jungleloven og lade den stærkeste vinde.

Og i at være for langt fra – til at opdage, at man er for langt fra…
Jeg kalder det Non-ledelse – og det kommer der sjældent noget godt ud af. Frustrationer bygger sig op. Der er mål på tingene, men hver medarbejder har sin egen fortolkning af retning, strategi og prioritet. Det giver masser af kampe mellem medarbejderne om, hvis fortolkning der er den rigtige – og det er rent ud sagt spild af tid. God energi brændes af indadtil, i stedet for at rette sig i et fælles fokus mod kunderne. Og det slider på de fleste (de mest stridbare nyder det godt nok, men det er jo en kedelig kultur at opfostre).

I organisering ser jeg også tit konsekvenser af non-ledelse. Hvem gør hvad og hvordan? Ofte blander alle sig i alt, med frustrationer og spildtid til følge. Lederen organiserer ikke. Der er kaos i arbejdsdelingen og ansvaret, mens processerne er uklare.
Der er skrevet meget om ledelse – og ledelse på mange måder. Men de største problemer jeg møder er ikke på grund af ledelse – de er på grund af ikke-ledelse. En typisk indikator herfor er, at organisationen drukner sig selv i møder. Hvis det er tilfældet i din organisation, skal du kigge efter non-ledelse.
Non-ledelse er, at ikke tage ansvar. At lade problemerne glide af – som vand på en gås. Men en leder skal ikke være en gås. En leder skal sikre eksekvering af strategien.

Ledelse forudsætter indsigt og indføling – ellers kan man ikke vælge rette ageren og tiltag. Men ledelse ER ikke indsigt og indføling – det er blot en forudsætning for at udøve god ledelse. Ledelse er nemlig det, der kommer efter – indsatsen. Hvad du gør ved det, du ser og hører. Man udøver ledelse. At lede er et verbum. Det rimer på handlekraft. Det rimer på at tage ansvar. Gode ledere både lytter og handler.
Så stop ikke blot efter indfølingen – undgå non-ledelse. Så undgår du også det problem vores leder i starten mødte – at hendes gode folk rejste. De gad ikke bruge deres liv på møder, ævl og kævl.

Uge 29 - 2010

Hvor moden er du som chef eller hvor moden er din chef ?

 
Kilde: Finans.tv2.dk
Forfatter: Af Morten Høyrup
Er din chef typen, der oprigtigt interesserer sig for dit ve og vel? Eller tænker han kun på sig selv og stjæler æren for dine idéer og initiativer?

Chefers handlinger og opførsel bestemmes i høj grad af, hvor langt de er kommet i deres personlige, psykologiske udvikling. Det er én af pointerne i en bog om ledelse, som den danske psykolog og ledelsesekspert Dion Sørensen har skrevet.

Fire overordnede modenhedsniveauer
Modenhed har naturligvis betydning for alle menneskers beteende, men for lederen spiller den personlige udvikling en afgørende rolle for de resultater, han kan opnå gennem sine medarbejdere. ”Desværre kan intelligens i sig selv ikke sikre, at lederen agerer optimalt. For at træffe de rigtige beslutninger og opnå succes i jobbet, skal han nemlig kende sig selv og forstå sine medmennesker” Fra Lederens Værktøjskasse

På baggrund af den amerikanske psykolog Robert Kegans teorier om menneskets psykologiske udvikling identificerer Dion Sørensen i "Lederens Værktøjskasse - en praktisk manual" fire overordnede modenhedsniveauer, der gælder for ledere. På det laveste stadie er lederen som barnet - opfyldt af egne behov og uden evne til at sætte sig ud over sig selv og lytte til andre. Den bedste leder er ikke den mest modne. På det højeste stadie - som de færreste nogensinde når - er lederen ikke længere i stand til at skære igennem og træffe beslutninger, fordi fordybelse og proces er blevet vigtigere end beslutninger og resultater.

Den optimale leder, konkluderer Dion Sørensen, befinder sig således på det næsthøjeste modenhedsstadie, hvor han har lært at lade sig inspirere, men ikke styre af andre, og hvor han samtidig ikke reflekterer så dybt over tingene, at det hæmmer hans beslutningskraft.

Her er de fire overordnede modenhedsniveauer for ledere:
 
1. Egoisten

Hvem: Børn og ca. 15 pct. af den voksne befolkning.

Kendetegn: Drevet af egne behov, forsøger at vende enhver situation til egen vinding, mangler empati.

Dion Sørensen om egoisten:

"De fleste af os kender voksne personer, som modenhedsmæssigt ikke er blevet helt voksne. Og det gælder også for ledere. De er relativt lette at identificere, for de handler altid til egen fordel, de udviser ikke forståelse for og indlevelse i andre - kun hvis det tjener egne interesser. ”Lederen skal være bevidst om sine egne styrker og svagheder og evne at bruge sit udgangspunkt bedst muligt i samspillet med andre. Det kræver en solid mental og følelsesmæssig kapacitet. Det kræver psykologisk modenhed.” Fra Lederens Værktøjskasse

I det lange løb vil lederen på dette modenhedsniveau have svært ved at opnå succes, da de fleste medarbejdere og kolleger med tiden vil opfatte ham som egoistisk og manipulerende. Omgivelserne mister tilliden til ham, og han får således vanskeligt ved at skabe de nødvendige resultater gennem andre."

Ifølge Dion Sørensen viser forskning, at ca. 15 procent af den voksne befolkning aldrig kommer længere i deres mentale udvikling end til de to første modenhedsniveauer.

2. Den socialiserede
Hvem: Størstedelen af den voksne befolkning. Kendetegn: Empatisk, men konfliktsky. Styret af, hvad andre tænker og mener. Optaget af virksomhedens interesser, men har svært ved at træffe de nødvendige beslutninger.

Dion Sørensen om den socialiserede:
"En person på dette modenhedsniveau er i stor udstrækning styret af, hvad andre mennesker måtte mene og tænke. Set i et ledelsesperspektiv er dette både positivt og negativt.
Det er naturligvis positivt, at lederen ønsker og ikke mindst evner at inkludere andres perspektiv, før han træffer beslutninger ... Det er ligeledes godt, at lederen er optaget af noget større end sig selv, idet han således vil handle ud fra organisationens interesser snarere end egne.

”Det er yderst veldokumenteret, at personer, der er drevet af at være vellidte, klare sig dårligere som ledere end de personer, for hvem det ikke er så afgørende”. Fra Lederens Værktøjskasse

Men lederens manglende evne til klart at adskille egne behov fra andres har også en væsentlig bagside. Konflikter bliver uundgåelige og svære for lederen at takle. Han er styret af, hvad andre ønsker, og vil således være tilbøjelig til at træffe den beslutning eller handle på den måde, andre måtte ønske - udelukkende for at undgå modstand. Medarbejderne vil måske nok i starten synes godt om lederens medgørlighed, men over tid, i takt med at de svære situationer opstår, og når det viser sig, at lederen ikke træder i karakter og træffer de nødvendige beslutninger, så mister de tiltroen til hans lederevner."

Ifølge Dion Sørensen findes langt de fleste ledere på dette modenhedsniveau, og de klarer sig fint i jobbene, fordi der ofte er chefer højere oppe i systemet, der træffer de svære, nødvendige beslutninger for dem.
 
 
3. Den selvstændige

Hvem: En lille del af befolkningen.

Kendetegn: Ikke kontrolleret af, hvad andre mener. Træffer de beslutninger, han mener er nødvendige. Kan fremstå dominerende og egenrådig.

Dion Sørensen om den selvstændige:

"Han har accepteret, at der ikke altid kan opnås enighed, og at det er okay. For lederen betyder differentieringen mellem egen og andres interesser, at han ikke længere følger det, som andre ønsker, til punkt og prikke. Han vil ligeledes forholde sig kritisk til sin egen chef og til de regler og procedurer, som gælder i organisationen.

”En leder på dette niveau vil have lettere ved at gøre det nødvendige for at opnå succes, da andres behov ikke dikterer, men inspirerer, hvad han skal gøre”. Fra Lederens Værktøjskasse

Den selvstændige leder vil således have øje for, hvad andre mener, og være interesseret i at tage dem med på råd. Empatien og interessen for andre eksisterer stadig - nu blot på en måde, så lederen kontrollerer den, og ikke omvendt.

Udfordringen for den selvstændige leder opstår, når hans eget styringssystem bliver for markant og dominerende. Det kan komme til udtryk på samme måde som hos den egocentriske leder - som om han ikke er opmærksom på andres behov og kun tænker på sig selv. Dette er ikke tilfældet ... men det kan komme til at se sådan ud, hvis han bliver for egenrådig og for sikker på værdien af egne holdninger i forhold til andres."

Til trods for disse udfordringer har ledere på det selvstændige modenhedsniveau størst chance for at blive en succes, mener Dion Sørensen.

 
4. Den metareflekterende

Hvem: En marginal del af befolkningen.

Kendetegn: Kan sætte sig ud over egne behov, følelser og holdninger. Fokuserer mere på proces end på resultat. Er gode coaches.

Dion Sørensen om de metareflekterende:
"Forståelsen for andre er så veludviklet på dette modenhedsniveau, at de kan identificere de principper, andres styringssystem fungerer ud fra.

Personer på dette niveau tænker nuanceret og er bevidst om, at de ser verden fra et bestemt perspektiv, samt at der er noget, de ikke ser, og noget, som andre opfatter anderledes.

”Med de krav, der stilles til ledere i dag, så er kundskaberne på det selvstændige niveau både tilstrækkelige og mere hensigtsmæssige end de egenskaber og præferencer, som er forbundet med det metarefleksive modenhedsniveau.” Fra Lederens Værktøjskasse

Refleksive ledere anlægger en nysgerrig vinkel på deres omgivelser, og de bliver oftest opfattet som mere lyttende og involverende end (selvstændige) ledere. Grundet deres nysgerrighed og interesse for at forstå andres udgangspunkt kan de imidlertid have svært ved at komme frem til de nødvendige konklusioner. Processen bliver ofte vigtigere end resultatet.

Lederen på dette modenhedsniveau vil typisk være optaget af de større sammenhænge og eksistentielle problemstillinger og kan således have svært ved at mobilisere den nødvendige interesse for detaljer og operationelle forhold i virksomheden."

Kun en meget lille skare af mennesker når nogensinde dette modenhedsniveau, mener Dion Sørensen.

Uge 28 - 2010

Lektioner om livet - 5 lektioner/historier med morale


Lektion 1
:
En mand går ind i badet netop som hans hustru forlader det - dørklokken ringer. Hustruen slynger et håndklæde omkring sig og løber nedenunder.

Da hun åbner døren, står naboen Bob udenfor. Før hun når at sige noget, siger Bob: - Jeg giver dig 800 kroner hvis du smider håndklædet.

Hun tænker over det et øjeblik og smider håndklædet og står nøgen foran Bob. Efter få sekunder giver Bob hende 800 kroner og går.

Kvinden tager håndklædet på igen og går ovenpå. Da hun kommer ind på badeværelset, spørger hendes mand hvem det var.

- Det var Bob, svarer hun.

- Perfekt, siger manden, sagde han noget om de 800 kroner han skylder mig?

Moralen: Hvis du deler vigtige informationer omkring udestående og risici med aktionærerne, er du muligvis i stand til at undgå unødvendig afsløring.

Lektion 2:
En præst tilbyder en nonne et lift. Hun sætter sig ind, krydser benene så hun kommer til at vise noget af benet. Præsten er ved at køre galt. Efter at have fået kontrol over bilen igen, lader han en hånd glide op af hendes ben.

Nonnen siger: - Fader, husk salme 129.

Præsten fjerner sin hånd, men da han skifter gear lader han igen hånden glide op af hendes ben.

Igen siger nonnen: - Fader, husk salme 129.

Præsten undskylder: - Undskyld Søster, men kødet er svagt.

Da de kommer til klosteret, går nonnen sin vej. Da præsten kommer til kirken, skynder han sig at slå salme 129 op. Der står  “Gå fremad og søg højere oppe - og du vil opleve himlen”.

Moralen: Hvis du ikke holder dig vel informeret i dit job, risikerer du at gå glip af store muligheder.

Lektion 3:
En sælger, en kontorassistent og chefen er på vej til frokost, da de finder en antik olielampe. De gnider på den og en ånd kommer ud. Ånden siger: - Jeg giver jer hver ét ønske.

- Mig først, mig først, siger kontorassistenten. Jeg vil til Bahamas, sejle rundt i en speedbåd og slet ikke skulle tænke over livets problemer - POOF - væk er hun.

- Mig nu, mig nu siger sælgeren. Jeg vil til Hawaii - slappe af på stranden med egen personlig massøse og uendeligt mange Pina Colada - og mit livs kærlighed - POOF - han er væk.

- OK, så er det dig, siger ånden til chefen.

Chefen siger: - Jeg vil have de to tilbage på kontoret efter frokost.

Moralen: Lad altid chefen tale først!!

Lektion 4:
En krage sidder i et træ og dovner den hele dagen. En kanin spørger ham:
- Kan jeg også sidde som dig og lave ingenting hele dagen?

Kragen svarer:
- Tja, hvorfor ikke?

Kaninen satte sig på jorden under kragen og slappede af. En ræv sprang på kaninen og åd den.

Moralen: For at sidde og lave ingenting, skal man sidde temmelig højt oppe.

Lektion 5:
En kalkun stod og sludrede med en tyr.
- Jeg ville virkelig ønske at jeg kunne komme op i toppen af det træ, sukkede kalkunen, men jeg har ikke energien til det.

- Hvorfor spiser du ikke lidt af mine kasser, svarede tyren, De er fyldt med energi. Kalkunen spiste lidt af en klump kokasse og opdagede at han fik styrken til at nå den laveste gren i træet.

Den efterfølgende dag spiste han lidt mere af kokassen og nåede den anden gren. Endelig - efter 14 dage - sad han stolt i toppen af træet.

Der gik ikke længe før han blev opdaget af bonden, som skød kalkunen ned fra træet

Moralen: Bullshit får dig måske til tops, men det holder dig ikke deroppe.

Uge 27 - 2010

Dit personlige varemærke
Betydningsfuld – Svaghed – Varemærke

Når du nu alligevel ligger i en strandklit, slapper af i hængekøjen eller sidder i godt selskab en sommeraften, så er her et godt emne du kan tænke over og tale med andre om.

Det betydningsfulde
Når vi taler om noget ”betydningsfuldt”, mener vi noget du i dag kan se har været med til at forme dig, din tænkning og din adfærd.

Her er 3 gode spørgsmål til det betydningsfulde.

1. Find 10 betydningsfulde øjeblikke, som var gode og succesrige for dig
2. Find 7 afgørende og betydningsfulde valg du har truffet
3. Nævn 5 betydningsfulde personer du har mødt

Håndtering af en svaghed
Vi taler meget om styrker, men hvad med svaghederne? Vi kommer ikke udenom at vi også har svagheder, og her er fire strategier til håndtering af dine svagheder.

1. Stop med at gøre det – simpelthen ophøre, hvis muligt.
2. Deleger til andre – hvis muligt deleger det videre. Der er andre der er bedre end dig.
3. Indgå samarbejde omkring det – og bliv bedre til det.
4. Find et alternativ – måske er der andre veje.

Dit personlige varemærke
Tom Peters, amerikansk ledelsesguru, lavede for over 10 år siden en 9-punkts-værditest. Hans pointe var, og er, at du skal teste din værdi som et personligt varemærke.

1. Jeg er kendt for følgende 2 til 4 punkter lige nu
2. Næste år er jeg også kendt for følgende 2 punkter
3. Mit aktuelle projekt er provokerende og udfordrende på følgende 1 til 3 måder
4. Min nye læring indenfor de sidste 3 måneder er...
5. Mit offentlige ”synlighedsprogram” består af følgende 2 til 4 punkter
6. Vigtige nye tilføjelser i mit navne- og adresseregister i den sidste 3 måneder (3-5 navne)
7. Vigtige forbindelser som er plejet indenfor de sidste 3 måneder (1-3 navne)
8. Min vigtigste aktivitet til forbedring af mit resume i de næste 2 til 3 måneder er (1 punkt)
9. Mit resume afviger specifikt fra sidste års resume på følgende 1 til 3 måneder.



Kilde : lindeblad

Uge 26 - 2010


Få inspiration til hvordan du  og familien får det bedste ud af ferien – fra første til sidste sekund.


Sommeren er for alvor over os, og inden for få uger skal de fleste have den ferie vi længe har set frem til – nogen af os måske i et helt år...

Imidlertid lever ferien ikke altid op til det vi havde håbet, ønsket, eller forestillet os – og oftest på grund af vaner, der “plejer rundt” i vores egen hjerne.


Ingen ærgrelser i nuet
Når vi ærgrer os eller fortryder ting, er det altid over fortiden. Det kan være alt, lige fra det, der skete for 1 sekund siden, 2 timer siden eller 5, 10, eller 40 år siden. Vi ærgrer os over, at vi sendte den e-mail, da vi stadig
var ophidsede, overhalede politibilen, kom for sent, ikke sagde vores mening, ikke fik sagt fra, eller ikke købte hus på et gunstigt tidspunkt. Eller vi ærgrer os over, at nu har den person igen gjort sådan og sådan, at
vi talte over os, at vejret var dårligt i weekenden eller at vi inviterede ham ud at danse for 17 år siden … Ligeledes stammer dine smerter fra fortiden. Det der skete, det det udløste og det, det medførte.

Ingen bekymringer i nuet
Når vi bekymrer os, drejer det sig derimod altid om vores forventninger til fremtiden, hændelser der ikke er indtruffet endnu og ting, vi tror vil gentage sig. Fremtiden er alt fra om 1/2 sekund til om 2 timer, 14
dage til år ude i fremtiden. Når vi bekymrer os om fremtiden, kan det blandt andet være om: Vågner jeg til tiden? Bliver barnet blevet rask? Når vi budgettet? Får jeg stillingen? Er e-mailen kommet? Hvordan går
mødet? Hvordan skal vi klare os gennem krisen? Hvad med skolen og mit barn, der bliver moppet? Hvad hvis de opdager …? Hvordan skal jeg få det sagt …? Hvad mon hun siger, når jeg kommer hjem? Jeg skal holde
talen om 30 minutter. Hvad skal vi lave til sommer? Eller skal onkel Hans med til konfirmationen – og hvis han skal, hvem skal han så overhovedet sidde ved siden af? – i hvert fald ikke ved hovedbordet! Når vi
bekymrer os, spænder vi tit kæben, rynker panden, strammer øjenbrynene, trækker vejret hurtigere og måske både bliver og virker vi også nervøse og anspændte.

3 ugers ferie...?
Mange vælger at holde tre ugers skøn ferie om sommeren, men mange bruger desværre også den første uge på at falde ned og slippe arbejdet – fortiden. Tanker som: ‘Hvordan skal det gå med den og den sag, og jeg
må lige ringe til min kollega og sige at …’ holder én ude af nuet. Jeg hører også om mennesker som hver dag tæller ned i ferien: “Så er der kun 20 dage tilbage af ferien, så er der kun 19 dage tilbage, så er der kun 18
dage tilbage …” og minder dem selv om den fremtid, der venter dem.

De fleste holder op med at bekymre sig efter nogle dage og finder de ud af, at det hele jo går, selv om de ikke er på jobbet. De begynder at bevæge sig ind i nuet, begynder at slappe af og blive mere nærværende. Den
midterste uge er de i nuet, fokuserer på dem selv, partneren og familien. De er nærværende og finder sig selv og måske hinanden på ny. De sidste 8 dage begynder mange igen dagligt at tænke på jobbet, først lidt og
så mere. På forskellige rejser til har jeg også hørt folk lidt trist sige: “Så er det sidste gang, vi sidder på denne restaurant …” og “Så skal vi aldrig
bade her mere …” – tanker, som jeg fornemmer, gør dem lidt triste og bringer sindet tilbage til alt det, der var – og det, der snart ikke er mere.

På en rejse til Spanien oplevede jeg også mennesker, som sad med deres kuffert og ventede hele dagen på hotellet, selv om deres bus til lufthavnen først kom kl. 16.45. De fik ikke rigtigt nydt dagen og slappet af til det sidste med alle de dejlige ting, som de havde gjort resten af ugen.

Kan du genkende lidt af dette, så prøv evt. følgende ideer på næste ferie:

• Slip tanken om arbejde, spørg dig selv: “Hvad er det værste der kan ske?”, og “Hvad er det bedste der kan ske?” ved ikke at tænke på arbejde lige nu.

• Kan du ikke slippe mailen? Trap ned og læs eksempelvis ikke mails næste formiddag. Næste dag holder du ud til to timer længere etc.

• Gå fra din mobiltelefon. Hvis alle der betyder noget lige nu er sammen med dig, så lad telefonen ligge på værelset eller i bagagerummet

• Find ud af hvad I vil opnå i ferien? Have sjov, at grine, ro eller være sammen eller andet – og vælg så aktiviteter der lever op til dette.

• Overrask din familie og partner og beslut selv nogle ting I skal se eller gøre eller køb noget andet til grillen – uden at skulle spørge dem om alt. Grill på stranden, cirkustur, læse højt, opvartningsdag, kærlighedseftermiddag, museumstur  
  eller bare “noget andet”. De fleste kan li’ at blive positivt overrasket og mærke andre har tænkt på netop os, hvilket gør os glade og fokuserede.

• Sørg for at læg masser af luft ind og undgå en lang kæde af aktiviteter, så det nærmest bliver tiltrængt at komme tilbage på arbejdet og lidt ro på …

• Lav en liste over alt det der gør dig glad og lykkelig. Skriv ned hver gang du falder over selv den mindste ting. Listen åbner vores øjne for alt det du har at være glad for, og hver gang du tænker på disse ting, er du i nuet. Lav den også
  med familien – hæng den evt. på køleskabet. Du vil blive overrasket.

• Hold fast i nuet til sidste ferietime. Kommer tanken om at nu er arbejdet allerede på mandag – og vi har altså stadig kun onsdag, fredag eller måske søndag – så sig til dig selv: “Det er først på mandag”, eller:
  “Det er rigtigt at der kun er fire dage tilbage af ferien, men ved du hvad det bedste er? Den er ikke slut endnu!”


Kilde :
Torben Wiese - Vanebryder & Fiskebøjer - Habitmanager®

Uge 25 - 2010

Ville du se en dårlig film to gange?

Nej vel? – Der kommer et tidspunkt for mange af os, hvor det bare bliver for meget. Det er urimeligt at jeg er endt i den her situation, og det er bare ikke rimeligt. Et tidspunkt, hvor jeg er i en situation uden valg.

Nej – Njet – No – Nein – Non.... Du har altid et valg. Også i modgang har du et valg. Det er muligvis sværere at træffe, men du har et valg. Det er som det med filmen. Hvis du har set den en gang, og den var dårlig, så sætter du dig ikke til rette for at se den igen. Det virker let og enkelt, og det samme burde være tilfældet i alle andre faser af vores liv, men naturligvis kan det nemt blive mere kompliceret, og dilemmaer kan opstå. Derfor gælder samme sandhed alligevel – det er dig der sidder med remote controllen. Det er dig der bestemmer.

”Du har altid et valg”

Jeg glemmer aldrig en gang, hvor Mikhail Gorbatjov holdt et foredrag og blandt andet sagde: ”du har altid et valg”. Det er mange år siden og hans Glasnost var blevet et samtaleemne rundt om andre spiseborde end blot statsledernes. Dengang synes jeg selv, at jeg havde flere svære dilemmaer, men at høre ham sige ”du har altid et valg” gjorde indtryk. Jeg måtte ydmygt krybe til korset og erkende, at han nok befandt sig i større dilemmaer end mig. Jeg havde også et valg.

Men valget indebærer en beslutning. Ved en rigtig beslutning udelukkes alle andre muligheder. Det bliver klart og tydeligt, hvad der er det rigtige at gøre, og dermed også let. Styrken i at kunne beslutte sig er samtidig styrken i at kunne forandre sig – og det er virkelig en styrke.

Den gode beslutning betyder, at vi her og nu beslutter, hvad der skal gøres. Selve handlingen ligger måske først senere på dagen eller en helt anden dag, men beslutningen træffes lige nu. Dermed tager vi nutiden alvorligt, og det er værdifuldt. Alt for mange undgår at træffe beslutninger, og undgår dermed også udvikling, fordi det er lettere at blive i fortiden eller at drømme om fremtiden – men det er altså her og nu, i nutiden, at beslutningen træffes.

Når den dårlige film er på, slukker jeg fjernsynet med det samme. Jeg gider det simpelthen ikke – ikke to gange. Tænk blot hvis samme indstilling gjorde sig gældende i resten af livet.

Nøglen til succes

Nøglen til succes ligger i vores handlinger i dag. Der er ikke noget hokus pokus i det. Tag vare på i dag. Træf de rigtige beslutninger, kontakt de rigtige mennesker, håndter de vigtige ting i situationen. Væn dig til at træffe beslutninger, og forsøg med stor energi at gøre hver dag til et mesterstykke. Det kan ikke gøres om i morgen alligevel, så du har kun én chance.

Det er ikke muligt at yde 50% i dag og så tro du kan yde 150% i morgen. Det kan aldrig blive over 100%, så glem det med at gemme lidt til i morgen.


Vi overdriver i går

”Du skulle have set mig i går. Jeg var super” – ”Dengang i de gode gamle dage, da cyklede vi i skole op af bakken om morgenen, og op af bakken igen om eftermiddagen da vi skulle hjem”... hmmm...

Vores sejre har en tendens til at blive lidt større end de egentlig var. Vores nederlag mere tunge end de egentlig var. Jo længere tid det er siden, jo mere overdriver vi. Måske var jeg ikke så ”super” i går. Måske var der faktisk en bakke nedad om eftermiddagen på vej hjem fra skole. Måske mit sejr og mit nederlag måske ikke alligevel var så markante. Vi overdriver i går.

Vi overfortolker i morgen

Mange af os lægger lidt arbejde fra til i morgen. Det klarer jeg i morgen. Vi hører os selv sige ”bare vent til...”, men vi ved det reelt ikke. Vi håber der bliver mere og bedre tid, eller flere muligheder.

Pointen er ikke, at du ikke må tro på i morgen – for guds skyld tro endelig på, at det nok skal gå i morgen. Pointen er, at vi ikke må overfortolke, hvad vi kan nå. Vi må ikke træde ud i det urealistiske rum. I morgen er der en sandsynlighed for at vi tænker eller siger: ”hvis bare jeg i går havde...”.

Vi underdriver betydningen af i dag

Mange leder ikke deres liv – de accepterer det. Der er ingen eller kun en svag retning. Vi bør tage mere var på i dag, og gå mere direkte ind i de beslutninger og relationer, som vi reelt befinder os i her og nu.

Underdrivelsen af den betydning i dag har kan medføre, at vi ikke har momentum, for vi hviler på laurbærrene fra i går og har store drømme og forventninger til i morgen. Jeg glemmer aldrig engang for mange år siden, da jeg hørte en amerikansk basketcoach udtale ”det er let at vinde – alt det kræver er, at du er indstillet på at arbejde hårdt. Der er ikke længere så mange der reelt ønsker at arbejde hårdt, og intet kan erstatte hårdt arbejde. Mit holds mange titler skyldes hårdt arbejde”. Jeg tror, den amerikanske basketcoach har ret – det er i dag vi kan træne. Lad være med at vente til i morgen.

Se på, hvordan du bruger din tid...i dag ;-)




Kilde : http://lindeblad.dk


Uge 24 - 2010

 

Din arbejdsglæde er dit ansvar

Skrevet af alexander , http://www.projektarbejdsglaede.dk/blog/

Jeg talte engang med fire nyuddannede sygeplejersker som lige havde fået deres allerførste job på den samme børneafdeling på et sygehus. De startede nogenlunde samtidigt og opdagede hurtigt, at der var noget helt galt på deres afdeling. Stemningen mellem de ansatte var forfærdelig og arbejdsglæden manglede fuldstændigt. Lægerne var sure på sygeplejerskerne. Sygeplejerskerne var sure på oversygeplejersken. Ingen gad hjælpe hinanden og der var brok, rygter og bagtalelse i krogene.

Hvad gør man så som nyansat sygeplejerske? Tænker man “Det er ikke rart, men sådan er det åbenbart at være ansat i sundhedsvæsenet”? Skal man tænke “Hold da op, så har jeg ikke lyst til at være sygeplejerske”. Eller skal man sige “Det er godt nok slemt, det må ledelsen gøre noget ved”? De fire gjorde noget helt andet og meget bedre – læs hvad til sidst i denne kommentar.

Hvem har egentlig ansvaret for din arbejdsglæde? Hvis det er holdt op med at være sjovt at gå på arbejde, hvem skal så tage fat og gøre noget? Kan du læne dig tilbage, og vente på at chefen gør noget? Er det dine kolleger, der skal sørge for, at du har det godt på jobbet? Skal samfundet skride ind og sørge for bedre arbejdspladser?

Nej. Din arbejdsglæde er dit ansvar og ingen andres. Det er ikke chefens ansvar, kollegernes ansvar, virksomhedens ansvar eller samfundets ansvar. Det er dit! Der er mange ting der har indflydelse på din arbejdsglæde. Selvfølgelig påvirker dine kolleger og din chef din arbejdsglæde. Selv vejret påvirker arbejdsglæden – det er nu engang nemmere at være glad på en solskinsdag. Men ansvaret er og bliver dit. Og helt konkret er der fem punkter, hvor du skal tage ansvar.

1: Vælg at du vil have arbejdsglæde.
Du skal ville være glad på jobbet. Hvis ikke du har lyst til at have arbejdsglæde, er der ingen der kan gøre noget for dig. Og mange mennesker har desværre affundet sig med, at have jobs som ikke gør dem glade. De går på arbejde dag ud og dag ind, år ud og år ind, men er aldrig rigtig glade på jobbet. Vælg arbejdsglæden til. Det betyder ikke, at du så automatisk bliver glad, men det skal starte med det valg.

2: Kend dig selv.
Du skal kende dig selv godt nok til at vide, hvad der giver dig arbejdsglæde og hvad der tager din arbejdsglæde. Hvis ikke du ved det – hvem skulle så?

3: Sig til.
Hvis der er noget du gerne vil have på jobbet, eller noget du gerne vil være fri for, så skal du sige til. Du kan ikke vente på, at din chef eller dine kolleger læser dine tanker og regner ud hvad der er galt for dig.

Jeg havde engang selv et meget stort problem med arbejdsglæden: En af mine kolleger drak kaffe hele dagen – og slubrede altid. Højt! Det var ved at drive mig til vanvid. Til sidst begyndte jeg at få nervøse trækninger, hver gang han rakte ud efter sin kop. Men jeg fik aldrig sagt det til ham, så han blev selvfølgelig ved med at slubre i sin kaffe. Det er altså ulig meget nemmere, at få det som man gerne vil ha’ det, hvis man siger til!

4: Gør noget.
Så længe vi alle sammen sidder på vores flade og venter på, at nogen skal komme og give os arbejdsglæde, så sker der lige præcis ingenting. Vi skal op af stolen og gøre noget! Og det nytter noget. Hvis alle på en arbejdsplads gør en lille smule hver dag for at skabe arbejdsglæde, kan man gøre en stor forskel på kort tid.

5: Spred arbejdsglæde.
Og hvad skal man så gøre for at få arbejdsglæde? Det sjoveste og det der virker bedst, er at sprede arbejdsglæde til de mennesker man arbejder sammen med. Der er mange ting du kan gøre. Giv dine kolleger ros. Tag en hyggesnak over en kop kaffe med en kollega. Husk at sige “go’ morgen” når du møder. Tag dig tid til at lytte til andre. Giv en hjælpende hånd. Ikke alene er det sjovt at gøre andre glade, men arbejdsglæde smitter, så det kommer det lige tilbage til dig selv.

Du skal altså tage ansvaret for din egen arbejdsglæde. Vælg at skabe arbejdsglæde der hvor du er nu, og hvis det ikke kan lade sig gøre, så kom videre til et andet job hvor du kan være glad og sprede glæde. Så længe du skyder det ansvar over på andre er du et offer. Offermentaliteten siger “jeg har det skidt – det må nogen gøre noget ved”. Men det er ikke sandheden. Sandheden er, at du SELV kan gøre noget, at du har kontrollen over dit eget arbejdsliv.

De fire sygeplejersker på børneafdelingen gjorde lige præcis det. I stedet for at sidde og vente på, at oversygeplejersken gjorde noget eller på at hospitalsedelsen skred ind, så tog de selv fat. Og der skulle ikke så meget til. De tog fat i mig for at få nogle gode råd. De holdt en sommerfest for afdelingen. De hang plakater op med glade budskaber. Og vigtigst af alt, de introducerede deres “elefantorden”, en lille plydselefant i en sikkerhedsnål, som de kan give til en kollega som de gerne vil rose eller takke. Kollegaen bærer elefanten på kitlen i et par dage, og giver den så videre til en anden.

På bare nogle få måneder fik de fire yngste og sidst ansatte medarbejdere i afdelingen vendt stemningen 180 grader, så det nu var sjovt og hyggeligt at komme på arbejde. Hvor alle før havde gået og vrisset af hinanden, var der nu en glad, positiv stemning. Folk var meget mere afslappede og smilende. De hjalp hinanden og bakkede hinanden op. Der var meget mindre stress og jag. Det kunne de fire unge sygeplejersker selv mærke. Det kunne deres kolleger mærke. Det kunne lægerne mærke. Og det kunne især de syge børn på afdelingen og deres forældre mærke!

Og alt det, fordi de tog ansvaret for deres egen arbejdsglæde!

Denne tekst er oprindeligt bragt son en klumme i Politiken.

Uge 23 - 2010


 

LE & LEV

Om at bruge sin energi konstruktivt – og leve bedre – og længere

 

 

Udarbejdet af:

Torbjørn Jørgensen (konsulent, forfatter og foredragsholder)

 

Hvorfor skal vi være positive?

At glade mennesker har et godt liv er vel ingen hemmelighed. Men at det nu kan dokumente­res, at de undgår sygdomme, og at de lever længere må være en glædelig nyhed for alle vi, der elsker livet, latteren og energierne.

En stor gruppe mennesker blev for 30 år siden testet, både helbredsmæssigt og mentalt (hvor­dan så de på livet). Gruppen blev delt i tre hold.

-        Hold A var de, som scorede højt på den ”mentale sundhedsskala”

-        Hold B lå midt imellem de glade og de sure

-        Hold C var de, som scorede lavt på den ”mentale sundhedsskala”.

Efter 30 år, hvor alle forsøgspersonerne blev testet hvert år, kunne man konstatere følgende: Hold A – de mest positive – havde kun oplevet et dødsfald, og en var blevet kronisk syg.

Hold B – de mest negative – havde oplevet 17 dødsfald eller kroniske sygdomme.

 

En anden meget stor undersøgelse viser, at mennesker, der har fået konstateret en livstruende sygdom reagerer meget forskelligt. Nogle opgiver næsten livet på forhånd. Andre følger blindt lægernes ordrer. Mens en mindre gruppe kaldes for de ”exceptionelle patienter”.

Blandt de, som kaldes exceptionelle er sandsynligheden for at overleve, fire til fem gange højere end blandt de, som mere eller mindre giver op.

 

Hvad er livet? Hvad er livskvalitet?

Mange har forsøgt at formulere nøgleordene for livskvalitet. Én af de bedre, jeg har oplevet, kommer fra den spanske professor og filosof, Fernando Salveter, der siger: ”Livskvalitet er at vælge og at tage konsekvenserne af sine valg”. Samtidig påpeger han den evigt gyldige: ”Ikke at vælge er også et valg”.

Nogle mennesker, der rammes af sygdomme eller arbejdsløshed eller anden sorg, kan måske med rette sige: ”Jeg har ikke selv valgt at blive syg osv.”. Hertil svarer Salveter: ”Vi vælger ikke altid, hvad der rammer os, men vi vælger altid selv, hvordan vi reagerer på det, der rammer os. Går vi i coma eller går vi målrettet ind for at LØSE problemet.

 

”Hvis du ikke er en del af løsningen – er du en del af problemet”

 

Det mest naturlige for mennesker er at være glade, at le og at grine. Se blot på små børn og de, der betragter små børn. Barnet smiler, så munden går helt ad led, mens de, der står rundt omkring barnet, samtidig begynder at smile og grine med. Latteren smitter – det gør surheden desværre også.

 

Men hvis vi kan vælge vores egne attituder og holdninger, da kan vi vel også vælge, hvordan vi anvender vores energi. Eller kan vi?

 

Energi-givere og energi-drænere

For nylig mødte jeg nogle mennesker, jeg har kendt for flere år siden. Vi talte lidt om ”dit og dat”, og de spurgte så – af høflighed – om jeg snart skulle ud og rejse. Jo, jeg er på vej til Vietnam. Det skulle jeg aldrig have sagt. De holdt et foredrag på fem minutter om, hvor for­færdeligt der var i Vietnam….

Jeg forlod dem hurtigt, bekræftet i at jeg havde gjort det rigtige, da jeg for år tilbage havde afbrudt forbindelsen med dem. Tre måneder tidligere havde jeg talt med en af mine kolleger om Vietnam. Hun havde da holdt et foredrag på 15 minutter, hvori hun lovpriste landet og deres indbyggere.

På samme måde, som når man drøfter en begivenhed – fx. en koncert med Linie 3 – hvor den ene person siger: ”Åh, det var SÅ forfærdeligt og kedeligt” det andet menneske siger: ”Jeg har sjældent moret mig SÅ meget”.

Hvem har ret?

Begge – fordi de tænker, oplever og reflekterer forskelligt. Der er kun de svar og de oplevel­ser, du selv har inden i din egen hjerne. Dit liv bliver præcis, som det du putter i det.

Det eneste vi med sikkerhed ved er, at efter gennemsnitlig 75 år, da skal vi herfra. Endegyl­digt. Hvordan du da ser tilbage på dit liv er dit eget ansvar – og DIT alene.

Ser du og husker du en perlerække af spændende og energi-givende oplevelser, som har præ­get DIT eget liv, som DU selv ville have det. Eller ser du tilbage på en lang og træls rejse med lutter energi-drænende oplevelser, da har du også fået et liv, som DU selv ville have det.

 

Uanset hvordan du inden i dig selv tænker, da bliver det ydre ikke anderledes

Det er det gode ved det. Du sidder i en trafikkø på en motorvej. Uanset om du bliver rasende, stresset, gal og sur, er den øvrige trafik fuldstændig ligeglade. Med vejret er det det samme, Statsministeren og offentlige institutioner gør det samme. Din verden omkring dig er perfekt.

Den SKAL ikke være anderledes – og slet ikke fordi du bliver sur og gal. Fugle, hunde, byg­ninger, havet, naboen og svigermor er lige præcis så perfekt, som han/hun/den/det SKAL være.

Det du skal ændre, hvis du ønsker at ændre på noget, er din egen måde at forvalte dit liv på og din måde at tackle vanskelige situationer på.

 

Først når du ser din omverden som perfekt,

kan du begynde at se dig selv som perfekt.

 

I alt, hvad vi mennesker har med at gøre, vil der være 70-80-90% som er OK, mens der vil være 10-20-30%, som måske ikke er OK. Du – og DU alene – vælger, hvordan du vil bruge din energi og dit liv.

Vil du fokusere på de 90% hos din ægtefælle, din chef, din bolig, din sidste ferie eller alt andet, der er ok, eller vil du fokusere på de 10%, der ikke er ok. Valget er dit og dit alene.

 

Såfremt du ønsker at ændre på andre,

må du – retfærdighedsvis – også tillade andre at ændre på dig.

Vil du det?

Og i givet fald, hvem skal du rette dig efter?

 

 

Selvopfyldende profetier er at få sine ønsker opfyldt

Du bestemmer selv, hvis du fokuserer på de 10% hos din partner, der ikke duer (efter DIN mening), da vil netop disse 10% blive det, der kommer til at ødelægge jeres liv. Selvom du giftede dig på grund af de andre 90%.

Det samme med din chef, din svigermor, dit hus, dine børn, dine venner og alt andet. At foku­sere betyder ”at forstørre”.

Jo mere du fokuserer på fejl hos andre/i andet, jo mere vil disse fejl træde frem. Selvom det slet ikke er fejl, idet verden omkring os er perfekt.

Lad os tage noget helt konkret og håndgribeligt: Uanset hvordan du fokuserer på denne arti­kel, så er artiklen ligeglad. Den er skrevet, færdigbearbejdet og trykt. Du kan have meninger om den, men du kan ikke ændre den.

Du vælger nu selv, om du ønsker at gå konstruktivt ind i den, bruge den til noget, eller om du vil afvise den. Valget er DIT og DIT alene. Artiklen bliver ikke anderledes.

 

Hvis du ikke kan lide din chef eller din ægtefælle, har du kun to valg:

1.      At vælge at kunne li’ ham/hende, eller

2.      Finde en anden

 

Fra fejl-findere til ressource-spejdere

Sure og negative mennesker har selv valgt de holdninger, der siger: ”Jamen, man kan da ikke gå rundt og være ”lalleglad” hele tiden. Livet er da ikke lutter lagkage.

Jeg elsker tegneserien Hagbard. Især den hvor Hildur siger til Hagbard: ”Det eneste du tænker på er at more dig – altid at more dig”, hvortil Hagbard svarer: ”Du får det til at lyde som noget slemt”.

Sure og negative mennesker vil måske sige: ”Jamen, det kan vel ikke nytte at gå rundt og grine hele tiden, man kan vel også dø i et trafikuheld som 43-årig” (kan du høre denne nega­tive gnækkende stemme – bedrevidende og fejlsøgende).

Til det kan jeg kun svare: ”Skulle jeg endelig dø i et trafikuheld som 43-årig, 53-årig eller 63-årig, da vil jeg inderligt håbe, at jeg i dødens sekund kan se tilbage på et liv i latter. Et liv hvor jeg har LEVET, grinet og givet mine medmennesker positive og konstruktive oplevelser.

 

 

Der er et liv FØR døden

Naturligvis skal livet, jobbet og tilværelsen tages seriøst. Aftaler skal overholdes, og kompe­tencer skal vedligeholdes og udbygges.

Relationer skal styrkes. Nogle af de sure og negative mennesker tror fejlagtigt, at glade mennesker er useriøse, at vi ikke overholder aftaler. Desværre/heldigvis er det lige omvendt. De sure bruger ”Bogen om undskyldninger” for ikke at have gjort tingene færdigt. De går så meget i små sko, de er SÅ detaljefokuserede, at de aldrig får gjort noget færdigt. Samtidig er det de andres skyld.

Vi andre, som jeg skrev i starten er de ”exceptionelle patienter”, lever dette dejlige ”excep­tionelle liv”, hvor vi gør tingene færdige til tiden. Samtidig med, at vi har det sjovt, vi hjælper og støtter andre. Vi VED, at vi skal leve her og nu.

 

Se dig omkring – drop de negative og sure – find de ægte værdier i livet

For flere år siden tog jeg (og min hustru) en vigtig beslutning: ”Livet er for kort til sure og negative mennesker”. Når vi kigger i vores kalender sidst på året, da vil vi se en kalender fyldt med aftaler SAMMEN med glade og givende mennesker. Mennesker der kan skabe stemning. Mennesker der kan give energi. Mennesker der kan udfordre os – også intellektuelt.

Derfor har vi stille og roligt afviklet de bekendtskaber (gælder også familiemedlemmer), hvor vi oplevede energi-dræn. Når vi kører hjem, efter at have besøgt mennesker, eller når vi re­flekterer, efter at vi selv har haft gæster, da vil vi kunne sige: YES – det var en god aften.

Det er hårdt arbejde, men det hjælper en del, når man vælger at søge efter kvaliteter hos hinanden at søge efter det, der duer.

Men konstant negativt fokuserede mennesker må finde sig i at blive valgt fra.

 

Ønsker du flere informationer, kan du også finde mig på: www.lytoglaer.dk

Uge 22 - 2010

Strål af glæde og overskud
2010 bliver året hvor folk søger tilbage til det der virkelig tæller. Slut med forbrug bare fordi vi kan forbruge.

Nu vil vi have lykke, nærvær, energi, sundhed, motivation og succes.    

Succes er....
Mit år 2010 står i lykkens og glædens tegn. Mit succesfulde år.

Hvis du spørger mig, har du succes den dag, hvor du er lykkelig for dit liv, den dag hvor du er stolt af dine erfaringer og resultater – gode som dårlige. Den dag, hvor du ikke er bitter, når du står op, men er glad, skarp og føler, at du stråler, føler at du har personligt overskud til dig selv og andre. Penge er ofte kun en målestok for om andre synes, du er en succes.

I 2010 har dette ændret sig. Du bliver en rollemodel, hvis du har designet dit liv på en sådan måde, at du har tid til det hele – tid til at holde fri og lave ingenting, eller tid til at give andre en hjælpende hånd.  For mig er frihed afgørende. Hvis du fokuserer på at gøre det, du er god til, skal pengene nok komme, det er min erfaring. Rigtig succes kommer derfor ikke gennem smarte titler, penge, avancerede kvalifikationer eller at tilhøre et velkendt “brand-name”- firma.  Har du motivationen, beskytter den dig, og den driver dig, så du kan udføre dit arbejde effektivt og uden frygt for hvad andre tænker.

I sidste ende vil du nå dine mål og føle dig som en succes, helt uafhængigt af, hvad andre synes. Skulle du ikke lykkes, har du i hvert fald gjort dit bedste. Er din motivation derimod negativ (eksempelvis tvang fra andre), bliver du ikke lykkelig og tilfreds, når du når i mål.  

Et skridt tilbage
Måske skulle du gå et skridt tilbage og se på nogle af de mål, du har sat op for nylig. Se, hvordan du er kommet et stykke frem, og læg mærke til processen, hvor du opnår de små mål og delmålene. Så kan du nemlig mærke, at du bevæger dig fra et punkt til et andet. Du ser altså selve processen, før du når i mål, og kan give dig selvlov til at nyde og markere også de mindre skridt på vejen.   

Fejr dig selv og andre
Mennesker der er gode til at fejre deres lyspunkter alene eller sammen med den nære familie, venner eller kolleger, oplever mindre stress og lede ved arbejdet. Det at fejre afslutningen på et stort projekt eller et opnået mål betyder, at du får markeret, at nu er det overstået, og du har mulighed for at slappe af. Kroppen reagerer på det med det samme, og sætter afslapningssystemet i gang, som du har brug for, hvis du skal tage bedst mulig vare på dig selv. Derudover har bare det at være glad og grine stor betydning, og det er tilmed sundt for kroppen og hjernen. Gør det også til en vane at fejre andres succeser, og inspirer andre til at fejre, når de har udrettet noget godt. Det er en god start på din målsætning om at glæde dig på egne vegne.  

Vær meget for dig selv og vær mere for andre!

Kilde : Soulaima Gourani

Otte gode råd til dig personligt
 

Hvis du har et par ekstra minutter, og det vil du få, hvis du efterlever blot et enkelt af de otte gode råd, så se denne lille video om de otte principper.

 

 
 

Uge 21 - 2010

Hvor meget ansvar tør du tage?


Én af fællesnævneren for de succesfulde mennesker , der alle har nået de mål de gik efter, er ansvar. Deres evne til at tage ansvar for deres eget liv, handlinger, mål og resultater har været en af de vigtigste ingredienser for at lykkes. Derfor ville det nemmeste selvfølgelig være at sige: "Tag ansvaret for dog eget liv og du vil lykkes", men så sort/hvid er det selvfølgelig ikke altid. Der er nemlig en lang række forklaringer på, hvorfor vi mennesker gør, som vi gør og det er ofte der, at svaret kan findes på, hvorfor det ikke altid lykkes at få succes med det man gør, selv om viljen er til stede.

 

 

Den måde vi mennesker tager ansvar på et meget individuel, og det kan variere, alt efter hvor vi er i vores liv, og hvilke rammer vi befinder os i. Et barn på tre år vil derfor ofte tage mindre ansvar end en voksen, ligesom det ansvar du måske selv tager på dit arbejde kan være noget mindre end det ansvar, du tager, når du kommer hjem. Det er altså forskelligt hvor og hvornår vi undgår at tage ansvar, ligesom det er forskelligt fra person til person, hvor meget ansvar man er vant til at tage. De fem ansvarskategorier skal derfor ses som en beskrivelse af en adfærd, der varierer fra situation til situation. Disse kategorier er:

  • Mennesker som ikke tager ansvar

  • Mennesker som tager ansvar for andre end sig selv

  • Mennesker som tager noget ansvar

  • Mennesker som tager ansvar for sig selv

  • Mennesker som tager ansvar for sig selv og andre

Mennesker som ikke tager ansvar

Denne type mennesker fortæller ofte at livet er hårdt og måske ligefrem uretfærdigt, fordi de ikke selv føler, at de har indflydelse på deres eget liv. De tror, at det er andre menneskers skyld, at de har det, som de har, og at det er på grund af ydre omstændigheder som f.eks. økonomi, det offentlige system, regler, love, deres chef eller deres familie, at de har det, som de har. Det typiske eksempel er de mennesker, som undgår at handle på eget initiativ, men som venter på, at de bliver sat i gang af andre mennesker, som også gerne må fortælle, hvordan arbejdet skal udføres. Derved undgår mennesker uden ansvarsfølelse at skulle tage ansvar for deres eget liv, hvilket selvfølgelig kan være en fordel, hvis noget går galt. Går det først galt, er der nemlig altid en, der kan holdes ansvarlig for ”fejlen” og da det ikke er personen selv, som har bestemt hvad og hvordan, opgaven skal udføres, kan skyldes altid lægges over på andre. Ulempen ved at leve et liv uden selv at tage ansvar er, at man er afhængig af andre mennesker og ydre omstændigheder, hvis man vil opnå succes med det, man gør.

 

 

Mennesker som tager ansvar for andre end sig selv

Du kender sandsynligvis den type af mennesker, som altid sørger for at andre har det godt. Dem som ustandseligt sikrer sig, at andres behov bliver opfyldt og som stille og roligt bliver ét med væggen, fordi de ikke selv mener, de er vigtige eller noget værd. De er som regel gode til at ”please” andre, fordi de ofte har kørt dette mønster igennem en stor del af deres liv. Ulempen ved at leve på denne måde er, at de langsomt men sikkert ødelægger sig selv og derved den respekt deres omgivelser har for dem.

 

Ved at undgå at tage ansvaret for deres eget liv, kan de holde sig selv fastlåst i en offerrolle, der er svær at slippe ud af, fordi de ikke selv mener, de har nogen indflydelse på den. Sådanne mennesker vil ofte være gode ”skydeskiver” for de mange mennesker, der kan have svært ved at respektere et menneske, som ikke respekterer sig selv. 

 

Mennesker som tager noget ansvar

De mennesker som ligger i denne kategori, er ofte personer, som har indset, at der er nogle ting, de kan ændre og få indflydelse på i deres liv. De ved, at de selv må gøre noget for at få et andet resultat, hvis de befinder sig i en uønsket situation Dette gælder for nogle områder af deres liv men ikke dem alle. Det typiske eksempel er de personer, som tager ansvaret for de resultater, de får på arbejdet. De tager ansvaret for opdragelse af deres børn, deres økonomi, deres helbred, krop og mange af de resultater de opnår i deres liv. Nogle af de områder i deres liv, hvor de undgår at tage ansvar, kan være den måde de handler på, deres følelser, den indvirkning de mener andre mennesker har på dem eller den betydning vejret kan have på deres humør. Hvis personen tager ansvar for nogle områder af sit liv, vil det oftest kunne høres ved at lytte efter ord som: ”Der er nogle ting, man bare ikke kan lave om på”, eller ”Det er ikke alt, man selv kan få indflydelse på.”

 

Fordelen ved at tage ansvar for nogle områder af sit liv er, at man kan ”nøjes” med at tage ansvar for de ting, der er lette at påvirke. Ulempen er, at man ikke selv føler, at man kan påvirke sig selv, sine følelser og sin adfærd, hvilket kan sætte nogle begrænsninger for, hvad der er muligt. Langt de fleste mennesker er gode til at tage ansvar for nogle områder af deres liv og til at undlade at gøre det indenfor andre områder af deres liv.

 

Dette er selvfølgelig ikke den eneste måde at forholde sig til ansvar på

 

Mennesker som tager ansvar for sig selv

Under denne kategori hører de mennesker, som tager det fulde ansvar for deres liv. Det gælder både deres følelsesmæssige reaktioner, tanker, handlinger og de resultater de skaber ud fra det menneske, de vælger at være. Det gælder indenfor alle områder af deres liv. Både kommunikationsmæssigt, arbejdsmæssigt og privat. De ved, at hvis de skal forandre noget eller nå nogle mål, er det op til dem selv at gøre noget ved det. De ved hvad de vil og er ofte meget målrettede.

 

Ansvaret for alt hvad de gør, siger, når eller undgår at nå ligger hos dem selv. Skal noget forandres, må de selv forandre det ligesom de tror på, at de selv kan være med til at påvirke deres omgivelser og de mennesker, som kan have indflydelse på, om de selv når det de gerne vil nå i deres liv. De ved, at de har ansvaret for deres eget liv og endnu vigtigere: At andre mennesker har ansvaret for deres liv og at man ikke kan hjælpe mennesker, som ikke vil hjælpes.

 

Fordelen ved at tage ansvar på den måde er, at det kun er en selv, der har indflydelse på, hvad man kan opnå af positive resultater i sit liv, fordi man selv må skabe de muligheder, der skal til for at lykkes. Ulempen ved at tage ansvar for sit eget liv er den, at uanset om der bliver skabt gode eller dårlige resultater, så er der kun én person, der står til ansvar for det og det er personen selv. 

 

Mennesker som tager ansvar for sig selv og andre

Denne gruppe af mennesker, er dem, som ikke bare tager ansvaret for deres eget liv, men som også tager ansvaret for nogle af de personer, de har i deres omgangskreds. De ved, at de selv har ansvaret for nogle områder af deres liv og derfor opdager de nemt, hvis andre mennesker er uansvarlige. Derfor vil personer, som tager for meget ansvar ikke bare tage ansvaret for deres egne handlinger, men også for f.eks. deres børn, ægtefælle, forældre eller kollegaer. Dermed er de med til at bekræfte de mennesker, som er uden ansvar i, at de ikke selv behøver at tage ansvaret for deres eget liv.

 

Ulempen ved at leve på denne måde er, at man nemt kan blive syndebuk for andre, hvis man tager en beslutning, der viser sig at være forkert. I de situationer er der nemlig kun én, som kan drages til ansvar og den er den, som tog beslutningen. Mange mennesker, der tager for meget ansvar, er altså ofte gode til at tage ansvar for alt andet end deres egne følelser, idet de kan opleves som værende svære at få indflydelse på.

 

For et par år siden sad en række ledere i en større dansk virksomhed og diskuterede, hvor meget ansvar de hver især mente, at de burde tage overfor deres medarbejdere. En af dem kiggede smilende på sine kollegaer med et glimt i øjet og sagde: "Hvis der er noget, som livet har lært mig, så er det, at ansvar er den ting, som de fleste mennesker med glæde giver videre til andre". Hvor vidt dette er sandt eller ej ved jeg ikke, men det mønster vi kan se, når vi arbejder med udvikling af chefer, ledere og medarbejdere i det danske erhvervsliv er, at når nogen tør tage ansvaret, er det lettere at nå de mål, som virksomheden har sat sig.

 

Det samme gør sig gældende for de succesfulde mennesker. Ansvaret er en stor del af det at nå sine mål. At turde tage ansvaret for sit eget liv, arbejdssituation, økonomi og familie vil kræve noget af de fleste af os. Resultaterne af at gøre det vil være mangfoldige, ligesom nederlagene ved ikke at gøre det.

 
 
Kilde : Michael Kold : http://nlp-europe.com/

 

Uge 20 - 2010

Gemmeleg
 
Du har nok også leget gemmeleg mange gange da du var barn, eller det vi kaldte "sparke til bøtten". Reglerne var at man kun måtte bevæge sig indenfor et bestemt område. Måske et hus med en gårdsplads. I midten af gårdspladsen var der en bold eller en bøtte, hvor den der "var den" stod og talte til 100. Dem kan vi også kalde "søgerne". Alle de andre skulle gemme sig, og dem kan vi så kalde "gemmerne".  
 
Alle "gemmerne" prøvede at snyde den der "var" den, og prøve at komme hen til bøtten uden at blive fanget. Man holdt vejret, lyttede efter fodtrin, og kiggede forsigtigt frem for at se om der var fare på færde.
 
Når man "var " den stod man ved bøtten og talte, og så råbte man "100! – Nu kommer jeg – om I er klar eller ej!" Så begyndte man at lede på de mest indlysende steder. 
   

Et år kan godt minde lidt om gemmelegen. Det kommer om vi er klar til det, eller ej. Forskellen er her at vi kan vælge vore egne grænser, og også selv bestemme om vi vil "være den" eller "gemme sig".
Sandheden er nok at vi vil gøre begge dele i løbet et år. Nogle gange er det lettest at være på vores favoritpositioner, og håbe på at mulighederne kommer i vores retning. Det kan man kalde at opholde sig i sin komfortzone, og dem kan vi mennesker mange gange bedst lide at holde os indenfor.
 
Nogle gange så tager vi også ansvaret som den der "er den". Det kræver mere energi og en større indsats. Som den der "er den" er vi klar til, og i stand til at løbe en risiko ved at skabe det vi gerne vil opnå.
 


Er du "den" mest, eller "gemmer" du dig mest?


 
Vi tager beslutninger hver dag, og de bestemmer om vi bevæger os hen imod, eller væk fra det vi gerne vil. For at hjælpe dig med at holde sporet så er der her fire spørgsmål du kan stille dig selv, for at sørge for at du holder dig nogenlunde på rette spor.  
 
 
1. Vil denne beslutning føre mig imod en inspirerende fremtid, eller vil den holde mig fast i fortiden?
Dem der "er den" (søgerne) vil holde deres øjne åbne, og søge efter muligheder, udenfor deres normale komfortzone. De bliver ved at søge indtil de finder det de leder efter. "Gemmerne" holder sig i deres velkendte komfortzone – oftest af frygt for det ukendte.
 
2. Leder jeg efter hvad der rigtigt, eller leder jeg mest efter hvad der er forkert?
"Søgere" fastholder et optimistisk og positivt syn på livet, mens "gemmerne" har en tendens til at se de mere negative ting i livet. De har ofte en pessimistisk holdning til tingene.
 
3. Vil dette valg give mig en langvarig tilfredsstillelse, eller er det bare en kortsigtet løsning?
"Søgere" ved, at det at opnå succes tager lang tid, og de er villige til at holde ud. "Gemmerne" vil have øjeblikkelige resultater, og giver op hvis der kommer problemer.
 
4. Vil jeg bruge denne situation som en katalysator for min vækst, eller vil jeg slå mig selv oven I hovedet med den?
"Søgere" ser efter hvad de kan lære af situationen, og sørger for at integrere dette i deres liv. "Gemmerne" føler sig som fiaskoer når deres forsøg mislykkes. De trækker sig tilbage til deres komfortzone, og siger til sig selv "Der kan du bare se – Det er meget bedre at blive her. Det bliver aldrig anderledes".  
 
Succes i livet kommer af de valg du foretager.
Søger du, eller gemmer du dig?
Valget er helt dit eget.

Uge 19 - 2010


Status 2010: Trivselens årti

Artiklen kommer fra Levlykkeligt.dk

Det psykiske arbejdsmiljø under højkonjunkturen rummer både positive og negative træk i udviklingen fra 2005 til 2008. Det viser undersøgelser fra Det Nationale Forskningscenter for arbejdsmiljø. Positivt overraskende er den højere ledelseskvalitet.

Når der er mulighed for at rose lederne bør man gøre det! Alt for ofte bliver ledere draget direkte til ansvar for den stigende stress og sygefravær vi oplever på arbejdspladserne i disse år. Men nu peger undersøgelser på, at medarbejderne generelt har en mere positiv vurdering af ledelseskvaliteten end tidligere – vurderet ved bl.a. ledernes prioritering af trivsel på arbejdspladsen.

Trivsel er et begreb som er så luftigt, at man skulle mene at lederen er heldig hvis det lykkes at ramme medarbejdernes definition af det. Men her er det vigtigt at notere sig, at trivsel er et relativt gennemarbejdet begreb. Netop det er flere ledere åbenbart blevet bevidste om. Den enkelte leder kan følge visse spilleregler, og hvis de oven i købet er beriget med et stort menneskekendskab og viden om basale psykologiske grundprincipper, er det muligt at kunne forstå og motivere sine medarbejdere. Med andre ord at skabe trivsel.

Hvad er trivsel
At trivsel er et stort og luftigt begreb gør det imidlertid ikke umuligt at arbejde med. Det må oven i købet siges at være et godt alternativ til de utal af ledelses teorier, som skal øge motivationen og arbejdsglæden, og dermed produktiviteten hos medarbejderen. Alternativt fordi trivsel tager udgangspunkt i den enkelte medarbejders behov og ikke kun organisationen. Kunsten er så af få disse behov til at matche organisationens ambitionsniveau. Her går det ofte galt. Organisationen vil ofte mere end ressourcerne (medarbejderne) formår.

Trivsel er et udtryk for at der er en overensstemmelse mellem de forventninger som medarbejderen har og det han får. Her er det vigtigt at forstå at disse forventninger både er bevidste og ubevidste. De ubevidste kan beskrives som de fysiske og psykiske behov den enkelte medarbejder har, uden helt at være opmærksom på dem.

Alle kender konsekvensen i form af udmattelse; hvis man i sin arbejdsiver har glemt at holde pause, ikke fået drukket nok væske eller har spist usundt fordi man har haft for travlt. Alt sammen noget arbejdsgiverne i øvrigt kan forbygge ved at udvikle en sund mad og pause-kultur. Men trivsel tager også udgangspunkt i psyken. Og her er det meget vigtigt at lederne forstår: at alle medarbejdere har nogle grundlæggende psykologiske behov som skal være indfriet for at kunne opleve trivsel.

Der er meget som arbejdspladsen kan gøre for at fremme trivsel - blot ved at indføre deres ledere i hvordan mennesker fungerer. En leders opgave er primært at motivere medarbejderne til at arbejde mod et fælles mål. Netop det kræver at man har en grundlæggende viden om hvordan vi mennesker fungerer, og at man også som leder har respekt for de mekanismer der driver og motiverer mennesker. Det med at proppe medarbejderne ned i mere eller mindre håbløse managementteorier, er bare ikke vejen frem. Her føler medarbejderne sig ofte mere pressede end motiverede. En simpel grund er at mange af disse teorier ikke har respekt for mennesket, men derimod udelukkende har til hensigt at fremme produktiviteten.

Hvad driver medarbejdere
Begynder vi med at se nøjere på de grundlæggende psykologiske behov, peger flere undersøgelser på at noget af det vigtigste for en medarbejder er at kunne være tilfreds med sig selv og de opgaver der løses. Kvalitet og det med at kunne leve med det man yder er altså helt grundlæggende.

En anden vigtig ting er kontakt eller "relationer". Det er her den sociale kapital kommer ind. Social kapital er ikke bare et nyt skørt påfund, men grundlæggende i forhold til medarbejdernes velbefindende. Hvis ikke vi har det godt med hinanden trives vi ikke. Dette virker indlysende, men det kræver at man bruger tid på det.

Som en tredje ting er der tryghed, som også handler om at den enkelte medarbejder føler sikker og har tillid til at de kan klare de kommende forandringer.

Og endelig mening, som jo er helt eksistentielt. Retfærdighed og anstændighed er meningsgivende.

Trivsel er noget vi kan beskrive som følelsen af sikkerhed, tilfredshed, tillid og indre ro: som leder os frem tilhvad man rimelig præcist bør gøre for at få medarbejderne til at trives:

Fortæl gerne en dansk medarbejder hvad han skal gøre, men ikke hvordan. Er målet er klart og opgaven defineret, er det vigtigt at give medarbejderne frie hænder. At have mulighed for at tage selvstændige initiativer og have indflydelse er vigtigt. Ansatte oplever større indflydelse på deres arbejdet, specielt på mængden af arbejde. Og det er vigtigt.

Med målet og opgaven klart defineret er det også vigtig at medarbejderne oplever at målene og opgaverne er konkrete, håndterbare og energigivende. Bureaukrati dræber en hver form for motivation.

Fleksibilitet og dermed gode muligheder for at tilpasse udfordringerne til sine kompetencer. At man ved at det er muligt at løse opgaven fordi ens kompetencer matcher udfordringen. Kan vi ikke finde ud af vores opgaver bliver vi usikre, utrygge eller direkte bange. Der skal løbende være mulighed for at medarbejderen skal kunne dygtiggøre sig i takt med at kravene ændre sig.

Tydelig, ikke ydmygende, information om hvor godt man klarer sig. Vi mennesker har brug for feedback for at kunne vide om vi kan være tilfreds med os selv. Det handler ikke kun om ros, men om at vide at det vi laver virker og den ønskede effekt.

"Forstyrrelsesfri zoner". Vi stiller så store krav til vores medarbejdere om at de skal gøre deres arbejde ordentlig og helst fejlfrit. Så må vi også kunne garantere dem ikke at blive forstyrret. Mange opgaver indeholder stor kompleksitet og kræver dyb koncentration og nærvær. At kræve at medarbejdere konstant og hele tiden skal være til rådighed, for et stigende servicehungrende publikum, harmonerer ikke med opgavernes stigende kompleksitet.

Der er fokus på trivsel i disse år. Det er der flere grunde til. Dels at selve ordet trivsel klinger positivt og anerkendende og på den måde bliver en del, af den bølge af positivitet der blæser ind over landet. Nu er tiden kommet til at fokusere på det som virker og ikke mindst at se frem i stedet for at suppe rundt i det problematiske. Vi er trætte af at tale om alt det negative; det som er galt og stressende.

Men trivsel er også kommet på dagsorden netop fordi det har været så galt. Behovet for trivsel er en reaktion på at vi i gennem de seneste år netop har oplevet det modsatte. Vi vil ikke længere være med til at vores arbejde og liv i det hele taget, skal tage pusten fra os i en stress-stafet i et "vi-nåede-det-lige"-samfund. Vi er både trætte af at høre om stress, men så sandelig også at have det. Trætte af at have underskud. Og derfor er trivsel kommet i fokus. For trivsel sikrer ikke bare fravær af stress.

Trivsel er slet og ret med til at skabe energi og overskud i vores liv.     

Thomas Milsted er leder af Center for stress og trivsel

Artiklen kommer fra Levlykkeligt.dk

Uge 18 - 2010

Er din koncentrationsmuskel også blevet slap?

Om afbrydelser, overspringshandlinger og tips til at genvinde dit fokus


Rasmus arbejder i et større rådgivningsfirma og er født i midten af 1980'erne. Han tilhører Mobilgenerationen og fik sin første mobiltelefon i 4. klasse. Siden har den været en fast del af hans liv døgnet rundt. Rasmus har bedt om en coachingsamtale for at blive mere effektiv og fokuseret. Vi finder hurtigt ud af, at den høje grad af tilgængelighed overfor omgivelserne er et godt sted at starte.

Jobbet kræver, at kunder og kolleger nemt og hurtigt kan få fat på ham.  Den høje grad af tilgængelighed betyder mange afbrydelser og gør det svært at bevare koncentrationen i dagligdagen. Desuden er han ganske enkelt ikke vant til at arbejde fokuseret i længere perioder ad gangen. Mobilgenerationen er nemlig vant til at være online 24/7 og zappe imellem opgaverne.

Mobilgenerationen og fremtidens arbejdsformer
Der er god grund til at rette opmærksomheden mod Rasmus og resten af hans generation, for de kommer til at få stor betydning for fremtidens arbejdsformer. De har nogle åbenlyse og attraktive kompetencer i form af:
Mobilgenerationen

  • Forandringsvanthed
  • Teknologitryghed
  • Evnen til at jonglere mange opgaver ad gangen
  • Vanen med at håndtere hyppige afbrydelser i form af mails, telefoner, sms'er etc.

 

Imidlertid har denne arbejdsform også en række konsekvenser. To af de ulemper, jeg oftest møder i mit daglige arbejde med effektivitet i organisationer, er:

1)      Vanskeligheder ved at fastholde fokus og koncentration
2)      Øget tendens til overspringshandlinger



Mange afbrydelser svækker koncentrationsmusklen og skaber overspringshandlinger
Koncentration er ligesom en muskel, der skal trænes og vedligeholdes. Hvis du vænner dig til at arbejde i korte sekvenser med mange afbrydelser, vil din hjerne hurtigt tilpasse sig denne arbejdsform, og derfor vil din evne til at fastholde en koncentreret tilstand i længere tid svækkes. Din koncentrationsmuskel bliver stille og roligt slap!

Storrumskontor

Når hjernen vænner sig til hyppige skift mellem opgaver og små fragmenter af koncentration, stiger mængden af overspringshandlinger som regel også. Prøv at lægge mærke til, hvad der sker, næste gang du giver dig selv mulighed for at arbejde uforstyrret og fokuseret. Er du vant til et afbrydelsesrigt miljø, vil du højst sandsynligt begynde selv at skabe afbrydelser for at genskabe de trygge og vante rammer. Sagt med andre ord: Din hjerne forstår ikke, hvorfor der pludselig er så stille og går nu i gang med at "skabe noget støj". Resultatet er, at det eftertragtede arbejdsflow bliver spoleret af tankemylder, trang til at hente kaffe, snakke med kolleger, pludselige indfald og mailcheckeri.


Sådan træner du koncentrationsmusklen
 
Høje grader af tilgængelighed og vanen med hyppige afbrydelser svækker koncentrationsmusklen og reducerer effektiviteten. Det er dårligt nyt for Mobilgenerationen og de mange storkontorer! Slappe muskler kan imidlertid genoptrænes,  og det gælder heldigvis også for koncentrationsevnen. Hvis du vil øge fokus og effektivitet, må du i gang med træningen:

1)      Start med at finde ud af, hvordan du kan skabe perioder med uforstyrret tid. Afsæt ikke hele dage eller mange
         timer ad gangen  - det svarer til at løbe maraton uden forudgående træning! Tænk i små og især realistiske
         skridt: Hvad passer til din dagligdag og jobfunktion? Skal kunderne kunne få fat i dig relativt hurtigt,
         fungerer det ikke at være offline i flere dage.

2)      Lidt har altid ret. Er du vant til at være meget tilgængelig, kan uforstyrrede sekvenser af 15-30 min. være  
         rigeligt udfordrende for din hjerne i starten.

3)      Giv dig selv de bedste træningsbetingelser: Sluk eller læg i det mindste mobiltelefonen væk, luk 
         mailprogrammet (nye mails er en hyppig kilde til afbrydelser), find et uforstyrret sted, hvis det er muligt.

4)      Fortæl dine omgivelser, at du har brug for at arbejde koncentreret med en opgave. Andre kan ikke se, du   
         har behov for koncentreret tid.

5)      Ryd skrivebordet for bunker og post its: Visuelt rod forstyrrer fokus og reducerer effektiviteten betydeligt.

Spar tid og skru op for kvaliteten
Et par af de åbenlyse fordele ved at reducere tilgængeligheden og styrke koncentrationen er:

  • Du forkorter udførelsestiden for den enkelte opgave - du sparer altså en del tid!
  • Resultatet bliver bedre - kvaliteten af arbejdet øges, når hjernen får lov til at fokusere på én ting ad gangen
  • Du bliver bedre og bedre til hurtigt at komme ind i en koncentreret arbejdstilstand. Altså endnu en gang: Du sparer tid!

Mål: Offline i en hel time ad gangen
Tilbage til Rasmus, som er en typisk repræsentant for Mobilgenerationen, hvor de er vant til at svare tilbage på sms'er inden for få minutter. Har man ikke svaret inden 5-10 min., udløser det hurtigt en ny sms: "Hvorfor har du ikke svaret?".

Et af hans arbejdspunkter er, at han i forbindelse med sit deltidsstudie vil være offline en hel time ad gangen og i stedet koncentrere sig 100 % om forelæsningerne. Efter hver lektion er 10 min. pauser, hvor relationerne så kan plejes via sms etc. Han er ikke i tvivl om, at det bliver hårdt, og at "tilgængeligheds-abstinenserne" vil dukke op. Men han har motivationen til at gøre det, så koncentrationsmusklen igen kan blive veltrænet. Endnu en motivation er, at han kan se frem til at spare tid og øge sin indlæring, når hjernen får lov at koncentrere sig om en ting ad gangen.

Koncentrationstræning er ikke kun for "de unge"!
For ældre generationer kan det lyde helt vildt, at en time uden mobiltelefon er en kæmpe udfordring… Men sådan ser virkeligheden altså ud for en stor del af denne generation. Og selv om du måske ikke er fra midt '80-erne, kan du sikkert nikke genkendende til stigende krav om tilgængelighed og vanskeligheder ved at holde fokus i dagligdagen.

Hvis du også har brug for at føle dig effektiv, levere god kvalitet og ønsker mange af de dage, hvor arbejdsglæden og tilfredsheden er i top, kan jeg kun opfordre dig til at komme i gang med at træne din koncentrationsmuskel.

Kilde : Trine Kolding

Uge 17 - 2010

Er dit ægteskab en sund forretning?

Hvis din hustru var din kunde, hvordan ville hun så være tilfreds med produktet "ægteskab"?

Overvej "profit" og "tab" i privatlivet som professionelt. Og begynd så at behandle din ægtefælle, som var hun eller han din vigtigste kunde, lyder et råd.

Visse principper fra det professionelle liv kan med fordel anvendes hjemme i privaten, skriver BusinessWeek.com.

- Balancen mellem job og familieliv er altid en udfordring for en topchef. Læg dertil de verserende problemer og udfordringer for virksomheden og det økonomiske klima - som på trods af enkelte positive tegn stadig er det mest udfordrende, der er set i generationer. Hvordan ser prognoserne for ægteskabet og for virksomheden så ud? spørger BusinessWeek og konkluderer:

- Halvdelen af alle amerikanske ægteskaber ender med skilsmisse, og endnu værre ser det ud med ægteskabets generelle helbredstilstand ifølge det seneste "ægteskabsindex" fra Institute for American Values.

Mange er ulykkelige

Procentdelen af "meget lykkelige par", hvis første ægteskab endnu er intakt, er således faldet fra index 76,2 i 1970 til 60,3 i 2008, refererer BusinessWeek.

- Forskningsresultater viser, at ægteskabelig vores ægteskabelige status har stor indflydelse på vores velbefindende - mindst lige så stor indflydelse som vores økonomiske status.

Topcheferne går ikke fri. Flere og flere beretter således, at de er alt andet end lykkelige, selv om det udefra ser ud som om, at de "har det hele".

Med det in mente burde topledere måske begynde at betragte ægteskabet som en investering i livskvaliteten, lige som god kundepleje er en investering for virksomheden.

- Enhver virksomhedsejer eller entreprenør ved, at det af fastholde sine kunder er mere profitabelt end hele tiden at måtte tiltrække nye, og den bedste måde at fastholde kunder på, er ved at levere førsteklasses produkter og kundeservice, lyder det videre.

Og så giver magasinet følgende råd til topledere, som vil opprioritere ægtefællen eller ligefrem redde et skrantende forhold:

Engang var du det bedste valg

Tænk sådan: Når det gælder familien, er DU produktet. Engang syntes din kone uden tvivl, at DU var det bedste produkt på markedet. Det er du sikkert stadigvæk, men ægteskabets styrke afhænger fuldstændig af, hvor god en "service", du leverer. Her er fem råd til, hvordan du yder den bedste service til din vigtigste kunde - nemlig din ægtefælle:

1. Kend din kunde. Kunder forandrer sig. Den dygtige virksomhed holder øje med forandringer i kundens handlemønstre og adfærd ved at rette opmærksomheden mod salgsrapporter, indkøbsmønstre, nye produktlinjer osv. Lige som du tager dig tid til at undersøge dine kunders skiftende behov, bør du løbende undersøge din ægtefælles behov, drømme og ønsker. Hvis du er usikker på, hvad de er, så spørg. En af de væsentligste årsager til, at ægteskaber mislykkes, er netop mangel på kommunikation og fokus på detaljen.

2. Gør dig fortjent til at fastholde din vigtigste kunde ved hver dag at udvise og behandle vedkommende med respekt og opmærksomhed. Det holder ægteskabet sundt, lige som det holder virksomheden sund. Hvis du ønsker, at dit ægteskab skal lykkes, eller hvis der har behov for at kæmpe for at få det tilbage på sporet - så husk dette vigtige mantra. Kunden er vigtigst - VIS DET!

3. Lad være at komme med dårlige undskyldninger. Kunder hader dårlige undskyldninger, når du har begået fejl. De vil have løsninger, ikke undskyldninger og bortforklaringer. Får de det, vil de forblive loyale. Et ægteskab medfører dagligt risikoen for at fejle, men din ægtefælle vil formentlig reagere mere positivt, hvis du erkender dine fejl og prøver at rette dem. Hensigtserklæringer er udmærkede, men hvis de ikke bliver fulgt op af handling, bidrager de kun til at skabe flere konflikter.

4. Planlæg jeres samliv ud fra en gensidig vinderstrategi. Vellykkede forretningsforhold opstår, når begge parter har succes. Udvider du din forretning på bekostning af din kunde, vil du med tiden miste hende. En af de største udfordringer for et ægteskab er, at få begge parter til af føle "succes". Det kræver planlægning, især hvis den ene har tilsidesat karrieren for at blive hjemme og sørge for børnene. Kvinder som midlertidigt tilsidesætter karrieren af hensyn til familien føler ofte større og større afstand til ægtefællen. Afsæt hver uge tid til at planlægge aktiviteter, som er vigtige for din ægtefælle og dine børn. Og stil ofte din vigtigste kunde, din elskede, service-spørgsmålet:

"Hvordan kan jeg medvirke til, at du føler succes og er tilfreds?"

Husk at følge op på svaret, præcis som du gør professionelt.

5. Mix gerne forretning og fornøjelse. Stærke forretningsrelationer bliver stærkere, når man også tilbringer tid på golfbanen og sludrer over en middag oven på de hårde forhandlinger. Ophedede diskussioner virker mindre alvorlige, når man senere drikker et glas vin sammen og sludrer om løst og fast. Et ægteskab er hårdt arbejde, men man giver sjældent hinanden en belønning for det hårde arbejde. Find derfor veje til at give nyt liv til forholdet ved hjælp af aktiviteter, som kun har et eneste formål, nemlig at vise: DU ER VIGTIG FOR MIG!

Uge 16 - 2010

8 ting dine medarbejdere vil have fra dig

Ledelse er en svær kunst at mestre. Nogen gange så svær at ledere også glemmer det helt simple ved ledelse, skriver Harvard Business Review. Få opfrisket, hvad det i bund og grund er, dine medarbejdere higer efter at få fra dig og kom et skridt tættere på at mestre kunsten ’god ledelse’.

Af Viki Kofoed, Væksthus for Ledelse

Ledelse består af mange facetter. En af dem er at lede dine medarbejderes følelser, holdninger, handlinger og opførsel i et team. Det lyder umiddelbart som en stor mundfuld, men nogle gange er det faktisk de simple ting, der afgør om du er en dårlig eller succesfuld leder i dine medarbejderes øjne. Hvis du vil holdes på sporet mod succes, kan du bruge denne liste som påmindelse om, hvad dine medarbejdere vil have fra dig. 

  1. Fortæl mig min rolle, fortæl mig hvad jeg skal gøre, og giv mig reglerne:

    Ledelse på mikroniveau og i detaljer? Nej, det er det ikke, det er til gengæld klare linjer og ren besked. Som leder er det vigtigt, at du tydeliggør rammerne for dine medarbejderes arbejde. Mangel på forventningsafstemning giver usikkerhed. 

  2. Discipliner min kollega, som er ude af trit:

    I din øresnegl har du nu og da formenlig hørt en medarbejder sige ”jeg synes altså, det er irriterende, når Kirsten aldrig overholder de aftalte deadlines” eller ”hvor er det bare irriterende, at Nicolaj altid kommer for sent”. Det kan godt være sætningen ikke blev sagt direkte til dig, men begge sætninger bliver efterfulgt af tanken eller måske sætningen ”Jeg ville ønske vores chef sagde til hende, at det er uacceptabelt”.

    Dine medarbejdere vil gerne arbejde sammen, og eventuelle irettesættelser af deres kollegaer, betragter de som din opgave. Det er dit job at holde folk ansvarlige for deres arbejde, og gøre alle bevidste om, hvad der er acceptabelt, og hvad der ikke er.

  3. Gør mig begejstret:

    For organisationen, jeres ydelse, jobbet eller projektet. ’Bare’ gør dem glade. Det er nemmere sagt end gjort, men ikke desto mindre vigtigt at huske på. En god huskeregel i den sammenhæng er, at dit humør og egen begejstring smitter. Modsat vil en ironisk eller distanceret attitude til det I laver, vil smitte af på deres holdning til arbejdet og organisationen som helhed.

  4. Ros mig:

    Man vokser og bliver motiveret af ros. I en hektisk hverdag glemmer mange ledere at fortælle, når noget var godt, selvom de tænker det. En anden fejlagtig antagelse er, at ’de ved jo godt, at jeg synes, de gør det godt’. Forkert! Det ved medarbejderne ikke altid, og uanset om de ved det eller ej, tager man sjældent skade af for meget ros – der skal ret meget til, før det bliver opfattet som kunstigt eller utroværdigt.

  5. Skræm mig ikke:

    Som leder har du mange ting om ørene, og noget giver ganske givet en del arbejdspres og grund til bekymring. Lad dog være med at ’berige’ dine medarbejdere med bekymringer, med mindre det vedkommer dem, og de kan hjælpe dig.

    Ligeledes er det aldrig produktivt at lade temperamentet løbe af med dig, fordi de ikke lever op til dine forventninger. I det hele taget; alt hvad der kan skræmme, skal du holde igen med. Det giver kun grobund for usikkerhed og dårlig stemning.

  6. Imponer mig:

    Stærke ledere imponerer medarbejderne på mange måder. Det kan være med faglig kunnen, mod og dristighed eller ved at være kreativ og smart. Stærke ledere giver organisationen styrke ved at have en egenskab, som andre ikke har. Som leder er det vigtigt at finde din personlige styrke og dyrke den. Det giver respekt og anerkendelse hos medarbejderne, der gerne vil imponeres af deres leder.
       
  7. Giv mig autonomi:

    Giv i rette doser dine medarbejdere interessante og udfordrende opgaver, og ligeledes autonomi til at løse dem. Det skaber ejerskabsfølelse og selvstændighed, der er et basalt behov i nutidens arbejde.

  8. Gør mig til vinder:

    Ingen ønsker at mislykkes. Brug tid på at matche opgaverne med de rette medarbejdere, sæt realistiske mål og tag uproduktive medarbejdere af teamet, det er nogle måder at gøre det på. Ledere, der matcher opgaver og medarbejdere forkert, har urealistiske mål, beholder uproduktive medarbejdere i teamet eller skifter mening som vinden blæser, frustrerer alle.

Som leder er det dit job at gøre det praktisk muligt at få folk til at lykkes. Når det sker, vinder alle og ledelse af alt det andet mere komplekse bliver langt nemmere.   

Artiklen er baseret på en artikel fra Harvard Business Review

Uge 15 - 2010

 

Når organisationen er økonomisk trængt bliver medarbejdere ofte frustrerede og bekymrede for deres karrieremæssige udvikling. Som leder gør du klogt i at reagere på medarbejdernes frustrationer. Ifølge Harvard Business Review stiger antallet af frivillige jobskift nemlig, så snart markedet vender. Og en af de væsentligste faktorer for om en medarbejder bliver eller ej, er tilfredsheden med nærmeste chef.

Af Esben Buch-Hansen , Væksthus for Ledelse

I svære tider ser medarbejderne ofte i retning af deres leder for at søge inspiration og råd. Men du har måske umiddelbart kun lidt eller slet ingenting at tilbyde dem. Nedskæringer er blevet gennemført og nu skal du motivere dine medarbejdere til at fortsætte arbejdet – også selvom du ikke kan tilbyde gulerødder i form af fx efter- og videreuddannelse.  Hvad gør du så for at fastholde dine medarbejdere?

Helt centralt er det, at kommunikere åbent omkring organisationens situation og fremtid. Beskriv vejen til fremtiden på en realistisk måde og vær ærlig omkring de fremtidige udfordringer. Åben kommunikation kan være med til at aflive medarbejdernes frygt og angst. Forklar, hvorfor medarbejderen er en vigtig brik i organisationen. Vær specifik og eksplicit. Desto mere information du deler, desto mere investerer medarbejderne sig selv i arbejdet.

Motiver dine omgivelser
Men du kan også motivere dine medarbejdere på andre måder. Harvard Business Review foreslår at lederen bruger forskellige omkostningsfrie værktøjer. Fx:

1.      Ros

2.      Udfordrende opgaver

3.      Udviklingsmuligheder

4.      Fleksibilitet

Værktøjerne koster ikke noget, men de har stor værdi for dine medarbejdere. De er ofte en fantastisk måde at vise dine medarbejdere, at du værdsætter dem, værdsætter deres arbejde, og at du investerer dig selv i deres karriere. På den måde øger du medarbejdernes tilfredshed med dig som leder – og dermed også sandsynligheden for, at de ikke smutter så snart muligheden byder sig. Find derfor nogle værktøjer, hvor værdien for den enkelte medarbejder er større end omkostningerne for virksomheden.

Værktøjerne er mange og alsidige. Nedenstående er en inspiration til overordnede værktøjer du kan læne dig op ad når du skal motivere.  


  1. Ros. Det lyder banalt, men ros for godt udført arbejde er vigtigt. Ros er tæt på at være omkostningsneutralt. Alligevel er der et ’ros-underskud’ i de fleste organisationer. Roser du dine medarbejdere, viser du, hvor meget du værdsætter dem. Udtryk taknemmelighed for det arbejde, der hæver sig over normal standard. Sørg for at din ros opfattes på baggrund af den specifikke opgave, du roser løsningen af.

  2. Udfordrende opgaver. Giv din medarbejder mulighed for at arbejde på et projekt eller en opgave, der tager afsæt i vedkommendes kompetencer. Det kan være et teamprojekt, der bringer medarbejderen sammen med medarbejdere fra andre afdelinger, eller det kan være et solo-projekt, der viser din uforbeholdne tillid til medarbejderens evner.
    Vælg et projekt, som du på forhånd ved, din medarbejder vil lykkes med. Fx et projekt der har berøringsflade med ledende personer i organisationen.
    Sørg for at sikre dig, at din medarbejder opfatter opgaven som en tillidserklæring, der giver mulighed for at forøge egne kompetencer. Ingen ønsker at få mere arbejde, end de kan overkomme – overvej hvilke arbejdsopgaver medarbejderen ikke skal udføre, når vedkommende laver den nye, spændende opgave.

  3. Udviklingsmuligheder. Mange ledere forsømmer medarbejdernes udviklingsmuligheder, fordi budgetter til læring og udvikling bliver skåret ned. Men der er mange billige eller gratis måder at udvikle færdigheder på.
    Udover at tildele din medarbejder en udfordrende opgave, kan du:

    - finde en mentor til din medarbejder. Fx en person der er i en mere privilegeret position, og som måske ovenikøbet deler karriereinteresser med din medarbejder eller har en tilsvarende baggrund.

    - overveje at tilbyde din medarbejder et par coaching sessioner, hvis organisationen alligevel tilbyder coaching til ledende medarbejdere.

    -foreslå din medarbejder at lære en færdighed fra sig, som han eller hun er særlig god til. Det giver medarbejderen mulighed for at fremstå som rollemodel, samtidig med at medarbejderen uddyber sin ekspertise på området.

  4. Fleksibilitet. Mange organisationer har en tendens til at blive mere kontrollerende i krisetider. Det er vigtigt at modarbejde den tendens. Find ud af, hvordan du kan være fleksibel over for en medarbejder – fx hjemmearbejdstid, flextid, mere selvbestemmelse eller måske udbetaling af løn på en anden måde? Fleksibilitet, er med til at skabe en bedre balance mellem arbejds-og familieliv og øger medarbejderens oplevelse af autonomi.

Dine ledelsesevner er afgørende for om dine medarbejdere er motiverede og yder deres bedste. Når du viser at du forstår dine medarbejderes frustrationer og tackler dem ved at komme med løsninger, er du en god leder. Ved at gøre andre til en succes, bliver du selv en succesfuld leder.
Derfor kan du måske drage nytte af at tage nedenstående råd til dig:

Som leder skal du sørge for, at:

  • finde ud af, hvordan du bedst kan tilgodese dine medarbejdere
  • kommunikere mere end du plejer
  • være realistisk omkring dine medarbejderes bekymringer og frustrationer

 Husk:

  • tilfredshed med nærmeste chef er vigtig for om medarbejderen bliver på arbejdspladsen
  • selv om der er økonomisk krise, er det ikke en garanti for, at dine bedste medarbejdere bliver på arbejdspladsen
  • kun at give løfter du kan holde. Medarbejderne husker.
  • penge er ikke dit eneste værktøj til at motivere dine medarbejdere

Uge 14 - 2010

 

Netværk skal bruges professionelt

Glem alt om at sende dit cv rundt til en kæmpe kreds af mennesker, som du har mødt mere eller mindre perifert.

Det er ihvertfald ikke smutvejen til et nyt job, lyder det fra Charlotte Junge, som er indehaver af et firma, der rådgiver virksomheder og enkeltpersoner i at skabe effektive netværk.

»Mange har den opfattelse, at det handler om at have så stort et netværk som muligt, som man kan rundsende sit CV til, hvis man f. eks. får brug for et nyt job. Men sådan fungerer det jo ikke. Ingen har lyst til at anfale folk, som de ikke kender meget, meget grundigt. Derimod kan netværket hjælpe os med viden, kontakter og informationer om nye jobmuligheder,« forklarer hun og ser brugen af netværk udvikle sig i en mere professionel retning.

Vidensdeling er det nye mantra.

»På grund af den stærke individualisering også på arbejdspladsen er der behov for at genopfinde netværk, der f. eks. kan udnytte den store viden som de enkelte medarbejdere sidder inde med,« forklarer Charlotte Junge, som er forfatter til bogen "Netværk - Vejen til målet, version 2.0."

Også lektor og ph.d. Christian Waldstrøm ser forandringer i måden, hvorpå vi bruger netværk. Han er ansat på Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, hvor han forsker i netværk og netværksledelse.

»Netværk er en tidsrøver, og derfor vil folk søge mod de netværk, som man virkelig får noget ud af på forskellig vis. Ligesom karriereforløb bliver mere fragmenteret, bliver vores netværk også mere fragmenterede og knyttet til forskellige dele af vores liv,« forklarer han.

»Hvis man vil helt til tops, kan man ikke klare det alene med vilje og de rette kvalifikationer. Nogen skal se én og bringe ens navn i spil til f. eks. en bestyrelsespost. Det er ikke nok at have et stort netværk, man skal også gøre sig særligt bemærket for at blive udvalgt blandt de mange. Det er ikke hvem du kender, men hvem der kender dig.«

Christian Waldstrøm understreger, at netværk ikke er nogen smutvej til magten, selv om det indimellem bliver fremstillet sådan.

»Du kan ikke være leder, ja du kan stort set ikke passe et job, hvis ikke du har et netværk. Men man kan ikke netværke sig til magten, hvis man ikke har de egenskaber og kompetencer, som man ved påvirker ens mulighed for at gøre karriere. Det siges ofte, at 80 procent af alle jobs bliver besat gennem netværk, og spøjst nok er det ofte de mennesker, der faciliteterer netværk, som spytter den slags statistikker ud. Men det er simpelthen ikke rigtigt. Dels fordi vi i Danmark er panisk angste for at blive beskyldt for nepotisme, og dels fordi de fleste jobs skal slås op,« forklarer Waldstrøm, der mener, at der er gået inflation i ordet netværk, som bruges om alt mellem himmel og jord og ofte handler om, at hive penge op af lommerne på folk, der tror, at networking er vejen til den forkromede karriere. Det er ved at gå op for folk, at det ikke er tilfældet og derfor forudser han en gevaldig udlugning i junglen af sammenslutninger, der kalder sig netværk.

Også Christian Waldstrøm har nyligt skrevet en bog om netværk. Den hedder Corporate Networking og er skrevet sammen med Christian Stadil.

Gode råd om netværk ifølge Charlotte Junge:

1. Husk netværk er vejen til målet – ikke målet i sig selv.

2. Kommunikér klart og ærligt.

3. Lyt og spørg ind.

4. Udvis situationsfornemmelse.

5. Efterlev relevanskriteriet.

6. Tilpas din kontaktform.

7. Vær klar over eventuelle branchekutymer.

8. Husk at give.

9. Vær god til at tage imod.

10. Plej dit netværk

Uge 13 - 2010

 

Sådan undgår du stress


Der er en del du selv gøre for at undgå at blive ramt af stress.

Mange danskere føler sig stressede på jobbet. Men inden det går helt galt, er der faktisk en masse du selv kan gøre for at undgå at blive ramt, forklarer stressekspert Thomas Milsted, der er leder af Center for stress.

Er du stresset eller vil forebygge at blive stresset så gør følgende:

  • 1.Undgå kaffe, te, sodavand, alkohol og søde sager. Det forstærker stressen.
  • 2.Mediter eller slap af mindst et kvarter om dagen, så du kommer væk fra arbejdstankerne.
  • 3.Gør noget du synes er sjovt. Arbejd med det, som du synes er mest spændende. Det virker som et frikvarter.
  • 4.Lyt til kroppens signaler. Banker hjertet hurtigere, er pulsen høj, kan du ikke huske og kan du ikke sove, så er du på vej til at blive stresset. Så skal du geare ned.
  • 5.Lav klare regler for hvornår, du bruger mobiltelefonen og computeren. Ellers arbejder du konstant.
  • 6.Spis sundt og dyrk motion. Folk, der har et højt kondital, håndterer stress bedre, viser forskning.
  • 7.Bed om hjælp. Går det galt, så sig at du har brug for hjælp.
  • 8.Gør stress udramatisk. Du er ikke en svækling, hvis du får stress. Det er en sygdom som alt andet. Fortæl om det på samme vilkår som, hvis du havde influenza.

Kilde: Center for stress.

Uge 12 - 2010

En gratis opskriften på en to-do-liste, der virker.
 
Det er en opskrift, der består af tre simple trin: 1) Skriv ned, 2) Estimér og 3) Prioritér.

Fejl # 1:
Vi er for optimistiske

En af de største fejl, vi begår, når vi laver vores daglige to-do-liste er, at vi er alt for optimistiske omkring, hvad vi kan nå i løbet af en dag. Interessant nok oplever jeg, at vi overvurderer, hvad vi kan nå på en enkelt dag, men undervurderer hvad vi kan nå på et helt år.


Undersøgelser viser, at vi hver dag bruger 20 procent af vores tid på afbrydelser, og yderligere 20 procent på uforudsete opgaver. Så vi bør faktisk kun planlægge med 60 procent af vores tid. Men det gør vi ikke. Tværtimod, så planlægger vi 100 eller 120 procent af vores tid, med det resultat, at vi aldrig bliver færdige med vores to-do-liste. Hvis du er tidsoptimist, vil du nok især kunne nikke genkendende til denne problematik.

Selvom vi ikke ved, hvilke afbrydelser eller uforudsete ting, der vil ske i løbet af dagen, så ved vi altså, at de cirka vil tage 40 % af vores tid. Det gør de hver eneste dag – og hvis du begynder at tage højde for dette i din daglige planlægning, vil du opleve, at du kan nå alt på din liste. Ville det ikke være fantastisk?

Fejl # 2:
Vi glemmer at estimere

Den næste fejl er, at vi ikke estimerer, hvor lang tid en opgave vil tage os. Vi er rigtig gode til at lave lange lister, men når jeg til mine foredrag og workshops spørger, hvor mange der også sætter tid på opgaverne, så ryger hænderne ned igen. Det er meget få, der estimerer, når de laver deres to-do-liste.

Estimering handler i princippet om at give dit bedste bud på, hvor lang tid en opgave vil tage dig. Hvis du kan estimere, hvor lang tid en opgave vil tage dig, får du et godt fundament for at kunne lægge en dagsplan, der rent faktisk holder. 

For at få en god og robust plan skal du vurdere, hvor lang tid dine forskellige opgaver vil tage dig. Nogle aktiviteter vil du have let ved at estimere, andre vil sandsynligvis være sværere. Men det er vigtigt at estimere – og den gode nyhed er, at desto mere du træner din evne til at estimere, desto bedre bliver du. 

Fejl # 3:
Vi prioriterer ikke


Den tredje største fejl vi begår er, at vi ikke prioriterer de mange opgaver på to-do-listen. Det er afgørende, at du prioriterer dine opgaver, idet du skal bruge din kostbare tid på de opgaver, der giver dig allerstørst værdi. Prioritering handler faktisk meget om at tænke i konsekvenser. Jo større konsekvenser det har ikke at lave en opgave, jo vigtigere er den, og jo højere skal den prioriteres på listen. Jeg anbefaler, at du prioriterer dine opgaver ud fra følgende 5 kategorier:

A = De ting, som du skal lave
B = De ting, som du bør lave
C = De ting, som ville være rare at lave
D = De ting, som du kan uddelegere til andre
E = De ting, som du helt kan slette


Hvis du har flere A-opgaver, prioriterer du disse ved at skrive A1, A2, A3 osv. Det samme gør du med dine B- og C-opgaver.

Uge 11 - 2010

 
Motivation af indre drivkraft
 
Om motivation, pep-talks og personlig udvikling.

- Af Helle Bundgaard, Adm. direktør i Motivation Factor

”Hvad fanden skal der til for at holde på dig?”. Egentligt et meget relevant spørgsmål at stille for en direktør, der gerne vil holde på en medarbejder. Selv gik jeg nærmest i panik, for jeg var ude af stand til at svare ham. 

Jeg vidste, at hvis jeg ønskede mere i løn, større bil, mere lederansvar, større frihed, jamen så ville jeg få det. Alle de ydre motivationsfaktorer blev lagt frem for mig som et stort ta’ selv bord. Men jeg var ude af stand til at koble dem sammen med mine egne indre motivationsfaktorer, for jeg kendte dem ikke. Og er det egentlig ikke gældende for mange af os – at vi dybest set ikke ved hvad det er der motiverer os? 

Hvem har ikke siddet aftenen før den årlige MU-, PU- eller blot medarbejder-samtale, med et tomt udtryk i øjnene når kuglepennen, når felterne i MU-blanketten med overskriften ”udvikling” skulle udfyldes?

• Hvad motiverer dig?
• Hvad kunne du godt tænke dig noget mere af?
• Hvordan kan virksomheden bidrage til din personlige udvikling?

Lederen forventer naturligvis en vis grad af selvindsigt. Det går ikke at lade feltet forblive tomt, eller at svare: ”Jeg har det fint som jeg har det…”, eller ”Det ved jeg ikke…”, så feltet udfyldes oftest med navne på mere eller mindre kompetencegivende kurser, der omhandler noget, som man ikke er god til. Lederen, som i forvejen ikke har tid til disse samtaler, føler en vis lettelse, og det med rette.

Hvem kan forvente at lederen skal kunne gætte sig til noget, som medarbejderen ikke selv er i stand til at formulere?

Begrebet motivation er efterhånden så overbrugt og devalueret, at vi aldrig helt når ind til kernen. Måske er det fordi, at hver gang vi skal høre om, hvordan man fastholder sin motivation og når sine fastsatte mål, hiver en dygtig sportsstjerne eller anden kendis frem i manegen.

Det kan da være meget inspirerende at høre på sportsstjernerne, men hånden på hjertet….

  • ..hvor mange af os kan egentlig identificere os med deres måde at leve på? 
  • ..hvor mange af dem skal ind imellem daglige træningspas hente og bringe børn i daginstitutioner, håndtere en arbejdsdag fyldt af konflikter, fordi vores kollegaer er anderledes skruet sammen end vi er? 
  • ..hvor mange af dem skal efter træning købe ind, lave mad, holde et ægteskab kørende, og bagefter ud og træne til et verdensmesterskab, vel at mærke uden at have en coach, til at hjælpe sig med at holde motivationen oppe.

Vi tilmelder os alverdens seminarer og motiverende peptalks, hvorfra vi ofte kun husker de vittigheder, der er blevet fortalt. Vi spenderer hvert år millioner af kroner på at ”lære af de bedste”, og forventer at få trylleopskriften på ”hvordan man gør” serveret på et sølvfad, for senere at opdage at vi har ingredienserne, men hverken tiden eller overskuddet til at lave retten.

Og hvad sker der egentlig for ”de bedste”, når hverdagens trivialiteter banker på? For nylig læste jeg om den danske pokerspiller Peter Eastgate, som i 2008 vandt VM i poker. Overskriften lød:

”Millionær uden mål, Peter Eastgate vandt 53 mio kr. på poker, men mistede motivationen. Hvad skal han så nu?”. Et rigtig godt eksempel på hvad der sker, når man ikke ved, hvor man skal hen, og hvad der forventes af en. Men er det ikke den dagligdag de fleste af os skal navigere i? At vi ikke er helt klar på strategien, og hvordan det forventes, at vi bidrager til den?

En af Danmarks største sportsstjerner gennem tiden er Arne Nielson - ti-dobbelt verdensmester og olympisk sølvvinder i kanoroning, og vel nok den mest brugte pep-talker og foredragsholder i landet. Arne Nielson har for nylig udgivet en bog om, hvordan det føltes da hans kone forlod ham, fordi hun ikke længere elskede ham. Hudløs ærlig fortæller han om, at han i den situation var ude af stand til at bruge sine erfaringer, teknikker og metoder.

Hvad enten den manglende motivation skyldes manglende fantasi eller at ægtefællen har forladt én, så skal du arbejde med dig selv for at finde din motivation.

Hvordan finder vi frem til det, der motiverer os?

Hvis vi skal have fuldt udbytte af, og kunne vælge mellem de tilbud og initiativer, der stilles til vores rådighed, er vi nødt til at finde ind til vores egne indre motivationsfaktorer. Det er min erfaring, at motivation er et kompleks af i alt fire indre motivationsfaktorer, som er helt afgørende for vores evne til at holde os motiveret:

  • Vi skal blive bevidst om de ting, som dræner os for energi i dagligdagen, så fokus flyttes fra det vi alligevel ikke kan gøre noget ved, til det vi kan gøre noget ved.

     
  • Vi skal kende og forstår vores egne behov. Behovene er det der styrer vores adfærd. Hvis nogen truer eller afholder os fra at få vores behov dækket, vil det udløse en masse emotionelle reaktioner. Forestil dig en dialog - eller mangel på samme – mellem to personer, som henholdsvis har et stort behov for at få ret, og et stort behov for at blive hørt. Der skal ikke megen fantasi til, at få øje på en potentiel konflikt. 

  • Vi skal gøre det, vi er gode til. At gøre det vi er allerbedst til motiverer automatisk, herfor kan det virke direkte demotiverende, at blive sendt på kursus for at dygtiggøre sig i noget, som man ikke har naturlige præferencer for. Hvis ny læring skal motivere og forankres, er det vigtigt at tage afsæt i det vi allerede er gode til. 

  • Sidst men ikke mindst kræves indsigt i den enkeltes formål og bidrag. Hvad er formålet med at vi er på den her arbejdsplads, team, familie, ægteskab? Hvad er det vi ønsker at bidrage med? Mål er ikke nok, hvis vi taler vedvarende motivation. For når vi har nået målet, hvad så?

Det er vigtigt at have disse faktorer for øje, hvad enten det drejer sig om igangsættelse af motivationsfremmende aktiviteter, medarbejdersamtaler eller organisatoriske tiltag. Vores motivation, kreativitet og forandringsparathed vokser nemlig i takt med følelsen af, at vi har handlemuligheder, at vi bruger vores ressourcer optimalt, at vi ved hvad der forventes af os, og hvad vi skal bidrage med.

Læs mere

Motivationsteorierne – en kort beskrivelse

Hvad har motivation med godt samarbejde at gøre?

Tænk hvis dine medarbejdere vandt i Lotto?

Uge 10 - 2010

 

Brug tiden rigtigt: Her er spørgsmålet, der hjælper dig på vej

 

 

”Hvad ville du bruge dit liv til, hvis du havde 18.000.000.000 kr.?”

 

Altså ikke 18 millioner kr. - men 18 milliarder! Forskellen er vigtig, for med 18 milliarder kr. er der absolut ingen begrænsninger. Bevares, 18 millioner kr. er en svimlende sum, men øvelsen kræver, at du sætter dig fuldstændig ud over enhver form for indskrænkende tanke.


Hvad vil du SÅ bruge dit liv til? 

Så når du er færdig med at rejse rundt og holde ferie, har købt drømmehuset, drømmebilen og hvad du nu ellers går og ønsker dig, hvad så? Hvad vil du SÅ bruge dit liv til?

 

Spørgsmålet er faktisk temmelig provokerende, for det tvinger dig til at tænke over, hvad der virkelig betyder noget, og hvad der helt grundlæggende motiverer dig. For hvis penge ingen rolle spiller – huslejen er betalt, udgifterne dækket og du kan gøre, hvad der passer dig – hvad driver dig så, når det kommer til stykket?

 

Giv dig god tid til at tænke over spørgsmålet. Skriv gerne alt, hvad der falder dig ind, ned. Også ferierne og den fede bil. Og bliv så ved at spørge dig selv: Hvad ville jeg bruge mit liv til, hvis jeg havde 18 mia. kr.?

 

18 mia. kr.-spørgsmålet hjælper dig til at finde ind til kernen af, hvad der egentlig betyder noget for dig, og dermed hvad der er vigtigt for dig at bruge din tid på.

 

Tag temperaturen
Ud over at spørgsmålet sætter gang i en relevant og nødvendig tankeproces i forhold til at fokusere sine ressourcer og sin tid, er det også interessant at tage temperaturen på sit nuværende arbejdsliv, familieliv og fritidsliv:

  • Hvordan hænger din aktuelle situation sammen med dine inderste drømme, behov og ønsker?
  • Er der overensstemmelse eller i det mindste sammenfald?
  • Eller føles det som to forskellige verdener?

Fra drøm til virkelighed  

Næste skridt handler om at bygge bro mellem drøm og virkelighed. Start med at kigge på den liste, du har lavet over, hvordan du ville leve, hvis du havde de famøse 18 mia. kr.:

 

  1. Hvilke ting gør du allerede i forvejen?
  2. Hvilke ændringer kan du foretage lige nu for at komme tættere på drømmen?
  3. Hvilke små skridt kan du begynde at tage for at realisere nogle af de ønsker, du er langt fra at have opfyldt lige nu?
  4. Kan mindre gøre det?
  5. Findes der brugbare varianter eller alternativer?

18 mia. kr. ville bestemt ikke være tosset at have, men faktum er, at vi ikke behøver at være milliardærer for at leve det liv, vi gerne vil.

 

God fornøjelse med spørgsmålet – det er al tiden værd!

 

Kilde : Trine Kolding

Uge 9 - 2010

 

"Spejlægget":

Et værktøj til at gå fra offer til aktør

Mange ledere og medarbejdere bruger alt for meget tid og energi på noget som de ikke kan gøre noget ved. I stedet skal du lære dig selv og dine medarbejdere at fokusere på muligheder frem for begrænsninger. For eksempel når I står over for omstruktureringer, nye pålagte arbejdsopgaver eller nedskæringer. ”Spejlægget” er et værktøj der hjælper jer til at gå fra offer til aktør.

Af Nina Tange, specialkonsulent og Lene Thomsen, erhvervspsykolog .

Organisationer gennemgår konstant forandringer. Men forandringer opleves ofte som ødelæggende for arbejdslivskvaliteten, hvis medarbejderne går og drømmer om svundne tider. Som leder kan du understøtte et fælles fokus på de muligheder, der også følger med forandring.

Offerbriller

At forandringen skal til, kan have mange årsager. Ofte er forandringen noget der bliver pålagt af nogen højere oppe isystemet eller uden for organisationen. Det kan være en fusion, ændrede behov hos brugere/ borgere eller ændrede økonomiske vilkår.

Nogle medarbejdere ser sig som ofre for forandringen. Ofre, som blot må makke ret – og ikke selv har indflydelse. Ved kun at se forandring som et vilkår, der ikke kan ændres på, kan der hurtigt brede sig en følelse af fastlåsthed og afmagt. En sådan offer-stemning er usund for organisationen – og kan i værste fald medføre stressede og deprimerede medarbejdere.

Men offerbrillen er heldigvis kun én vinkel . Som leder er det vigtigt at  du er rollemodel for en mere konstruktiv tilgang til forandringen.

Aktørbriller

Du skal få dine medarbejdere til at se på forandringen med aktørbriller. Aktørbrillerne har fokus på, hvilke muligheder forandringen giver: Muligheder for at gøre noget andet, nye muligheder for at genopdage det væsentligste i afdelingens eller den enkelte medarbejders arbejde, nye muligheder for at slippe af med utidssvarende og ligegyldige opgaver, muligheder for at sætte nye grænser for ens eget arbejde.

Som leder skal du vælge at tage aktørbrillerne på og understøtte en handlingsorienteret tilgang i din afdeling. En tilgang med fokus på, hvad der rent faktisk er muligt, frem for primært at bruge tiden på at tale om og brokke jer over det, som er tabt.

Nogle gange er muligheden for handling begrænset, men du kan stadig fokusere på, hvordan I sammen i afdelingen ønsker at støtte hinanden og bevare eller udbygge samarbejdskulturen. Dette kan aldrig dikteres udefra.

Forskellig omstillingshastighed

Offervinklen og aktørvinklen er begge en del af sandheden. Men offervinklen gør det svært at arbejde fremadrettet og handlingsorienteret.

At se muligheder i fx en fyringsrunde helt fra starten kan imidlertid være svært – selv for en leder. Mennesker har forskellige omstillingshastigheder, og ofte har både du som leder og medarbejderne brug for tilvænning og tid til at sunde jer, før aktørbrillerne tages på. Vent dog ikke for længe, da offerbrillen så kan bide sig fast.

Skab en mellemstation hvor I sammen hjælper hinanden med at skifte offerbrillerne ud med aktørbrillerne.
På mellemstationen drejer det sig om at finde ud af: Hvad har vi indflydelse på – og hvad har vi ikke indflydelse på? Sådan en dialog kan startes omkring værktøjet ’spejlægget’.

Søg indflydelsen med spejlægget

Tegn et spejlæg på papir eller tavle.

Hviden i spejlægget er vilkår: Det den enkelte eller gruppen ikke kan gøre noget ved.

Blommen er det, folk selv kan tage ansvar for og dermed skabe indflydelse på.

Skriv det I taler om ind i spejlægget.

Fokusér nu på blommen, og arbejd med at bringe medarbejderen eller gruppen over i indflydelsesfeltet og væk fra afmagten og offerbrillerne. Spejlægget kan bruges til at analysere enhver situation og re-fokusere fra afmagt til indflydelse.

Der findes altid et valg: Vælg blommen og indflydelsen. Det giver energi og styrker handlekraften!

Spejlægget 
Spejlæggets vilkår (hviden) og indflydelse (blommen)  

Et eksempel

At arbejde med spejlægget gennem flere situationer kan blive en måde for dig som leder og for dine medarbejdere, hvorpå I kan skabe reel indflydelse i forandringsprocesser – og samtidig få den vigtige oplevelse af, at I har kontrol over dele af forandringerne.

Det kan f.eks. være en afdeling, der skal finde sig selv efter en nedskæringsrunde. Et vilkår er, at kollegerne er væk og måske også, at de tilbageværende skal påtage sig nye ansvarsområder.

Fokus på indflydelse kan dreje opmærksomheden hen på, hvad den tilbageværende medarbejdergruppe har brug for fra hinanden og fra dig som leder for at løfte den ændrede opgave.

En hovedregel, når du arbejder med spejlægget, er, at det ikke er muligt at melde andre. Du kan derfor også som leder sige fra, hvis de ønsker medarbejderne kommer med ikke er mulige for dig at opfylde.

Sammen øges indflydelsen

Der er forskel mellem dit spejlæg som leder og medarbejderens spejlæg, da du som leder kan øve indflydelse i kraft af din position. F.eks. kan du bringe forslag fra medarbejdergruppen videre i din ledelsesgruppe eller hjælpe en medarbejder med at skabe kontakt i en anden afdeling. Så ved at involvere hinanden og andre får I mulighed for sammen at udvide blomme og skabe større indflydelse.

Lederens 5 trin til at komme gennem forandringer med styrket handlekraft og energi 

  1. Beslut dig tidligt for, at du vil tage aktør-brillerne på. 
  2. Skil hviden fra blommen
    Få sammen overblik over
    A) Hvad har vi ikke indflydelse på (hviden) og

    B) hvad har vi indflydelse på (blommen). 
  3. Giv plads til at dine medarbejdere har forskellige omstillingshastigheder. 
  4. Re-fokusér: Fjern fokus fra spejlæggets hvide – og flyt i stedet fokus over på spejlæggets blomme. Kom væk fra afmagt og offerbriller. Tag i stedet aktørbrillerne på og kom over i indflydelsesfeltet.
  5. Sammen er vi stærke: Ved at hjælpe hinanden kan blommen/indflydelsesfeltet gøres større. Men husk spejlæggets hovedregel: Man kan ikke melde andre. - Kun sig selv!

Uge 8 - 2010

 

Synes du også, at det ind i mellem kan være svært at blive set og hørt?

Læs guiden og få større gennemslagskraft både privat og i arbejdslivet.

 
1: Få krogen i publikum

Hvis du skal fange dine tilhørere, er det vigtigt, at du gør det fra første færd. Der findes ikke noget værre end en taler, der f.eks. begynder sådan: ’Nu er jeg ikke en taler, men ...’ eller ’Jeg er blevet bedt om at fortælle lidt ...’ Begynde i stedet sådan her:



•    Jeg har altid elsket at ...


•    Fem minutter i otte i morges, ...


•    Min far sagde altid ...


•    Når jeg ser ud over jer ...


•    Det har været et fantastisk år ...


•    På vej herhen ...



Med andre ord: Overrask tilhørerne med en skæv vinkel i dit oplæg eller en lille historie, som dine tilhørere kan relatere til.

 

2: Hav et overordnet mål

Når du får eller tager 'taletid', så vær bevidst om, hvad du vil opnå med det, du siger!

 

Hav følgende for øje, når du forbereder dig:

 

•    Hvad vil jeg med min 'tale'?

 

•    Hvorfor holder jeg den?

 

•    Hvad vil jeg have ud af den?

 

Afprøv forskellige muligheder og se, hvad der virker bedst for dig.

 

3: Bevidst om dit drive

Bliv bevidst om dit drive
Det er vigtigt, at du bliver helt bevidst om, hvad det er, der driver dig, når du skal sige det, du har sat dig for. Så gennemtænk en masse udsagnsord, der passer på det - det der får dig til at sige, det du gør, f.eks.:



•    Begejstre

•    Lokke


•    Forklare


•    Berolige


•    Opildne


•    Anerkende


•    Rose


•    Forføre



Det kan godt være, at du vil flere ting på én gang, men vær bevidst om, hvad der er dit primære formål.

4: Forskelligt tempo

Du kan bruge hastigheden i din talestrøm til at indfange dine tilhørere. Der er ikke noget værre end folk, der hele tiden taler i samme tempo. Men husk samtidig, at det skal give mening, når du f.eks. skruer op for tempoet – det nytter ikke at tale hurtigt, hvis det er den allervigtigste pointe, du taler om.



Øvelse


Vælg tre sammenhængende sætninger fra din 'tale'. Sig dem meget hurtigt, sig dem meget langsomt. Giv dem en melodi, sig dem som små brudte stød. Sig dem som en flydende lyd. Giv dem forskellige rytmer som i forskellige sange - bevæg gerne kroppen i samme rytme for at understøtte følelsen af rytme og tempo. Prøv nu at give sætningerne forskellige tempi og rytme.

5: Kropssprog

Er du nervøs, når du skal sige det, der ligger dig på sinde, kan det være svært at finde ud af, hvor man f.eks. skal gøre af sine hænder. Har du forberedt en decideret tale, kan det være en idé at lave følgende øvelse:



•    Stil dig ud på gulvet.


•    'Fortæl' din tekst uden at sige noget – udelukkende med gestik via hoved, arme, hænder, krop og ben.


•    Nyd at 'fortælle' alting med malende bevægelser.


•    Sæt derefter ordene på og lad gestikken følge ordene.


•    Fortæl så kun med ord – uden at gestikulere.


•    Find til sidst den bedste måde at fortælle på og sæt gestik på, når det passer dig.


•    Prøv at lade være med at bruge de samme bevægelser igen og igen!

6: Bevægelse

Der er ikke noget mere distraherende end folk, der går rundt i en cirkel og ser ned i jorden, eller løber frem og tilbage uden mål og med. Budskabet bliver simpelthen sløret af deres distraherende bevægelser. Derfor skal du finde et godt udgangspunkt i rummet, som du altid kan vende tilbage til.



•    Når du står stille, så husk at beholde vægten på begge ben – hvis du vipper fra den ene fod til den anden, giver du et usikkert indtryk.


•    Husk at trække vejret helt ned i maven.


•    Det er godt at holde hovedet ’lige på halsen’ – at lægge det på skrå kan give et forkert indtryk.


•    Når du står stille, så stil dig midt i rummet og vær ikke bange for at 'fylde'.


•    Når du bevæger dig, så hav mod til virkelig at bevæge dig! Lad dine bevægelser være energiske, retningsbestemte og direkte.

7: Brug pauser

Nogle mennesker er bange for stilhed, og pauser er lig med stilhed. Men pauser – når du gerne vil fremføre noget betydningsfuldt – er lige så vigtige som det, du siger.



•    Hold pause inden en vigtig pointe for at skabe en forventning.


•    Hold pause efter en vigtig pointe for at understrege vigtigheden.


•    Hold pause, når du har brug for at tænke.



Pauser er ikke kun gode for dig selv, de er også gode for tilhørerne, så de kan nå at opfatte det, du siger, og glæde sig til at høre, hvad du har at sige bagefter

8: Fejl

Det er menneskeligt at fejle, og det gælder også dig. Hvis du laver en fejl, når du taler, hvis du snubler over ordene, vælter noget, glemmer noget, så ryst det af dig og fortsæt! Der findes ingen, som ikke har prøvet noget lignende. Jorden åbner sig ikke og sluger dig. Tværtimod får dem, du er sammen med, sympati for dig, fordi alle har prøvet at fejle, mens andre så på.

 

Kilde: Nastja Arcel, Tag magten over dig selv – 10 trin til en bedre performance, Politiken, 200 kroner,

Uge 7 - 2010

 
Lederen bestemmer kammertonen
 
Det er ikke nok, at førsteviolinen rammer takten. Hele orkestret skal stemme i. Lederen lægger grundlaget ved at gå foran med anerkendelse og en god omgangstone.

- Af Henrik Stanek , freelancejournalist,

En leder, som hilser på alle, taler ordentligt til alle og holder sig fra ironi og øgenavne, vinder medarbejdernes tillid og får dem samtidig til at respektere hinanden.

Et godt, stabilt humør giver lederen et solidt podie at lede fra, mens nedsættende bemærkninger om kolleger og medarbejdere skaber utryghed og dårlig stemning. Det ved de fleste. Men en leder må ikke blive så bange for at udtrykke sig, at han ikke tør udstikke en ordre:

‘Vi skal sende det brev senest i morgen’, siger lederen og synes, han klart fortæller medarbejderen, at hun skal sørge for, at brevet kommer af sted. Men hun tænker måske, at det åbenbart haster så meget, at han selv gør det.

“Man skal passe på med at være så venlig, at det går ud over tydeligheden. Omvendt må man ikke sige tingene så skarpt, at det rammer venligheden. Find en balance,” opfordrer Mette Marie Langenge, ledelseskonsulent i HK/Kommunal.

En leder står sig godt ved at have styr på medarbejdernes fødselsdage. De skal ikke have blomster hvert år, men han eller hun husker at sige tillykke, og han eller hun spørger til, hvordan ægtefælle og børn har det, når de har været syge. Omsorg og oprigtig interesse holder på medarbejderne.

Det hænder, at ledere slår en forkert tone an, men den opmærksomme leder lægger mærke til medarbejdernes reaktioner. Får han mistanke om, at én blev ked af det, slår han det ikke blot hen med ét ’det er da ikke noget at tage på vej over’, men finder melodien igen ved at sige undskyld.

“Måske blev medarbejderen slet ikke ked af det, men så har du udtrykt omsorg og vist, at du er parat til at erkende en fejl,” siger Mette Marie Langenge.

15 gode råd om kommunikation

 1:  Lederen bestemmer omgangs-tonen.

Du står dig bedst ved at tale venligt, respektfuldt og ligeværdigt med medarbejderne. Undlad derfor at skælde ud, råbe og tale nedsættende om folk. Kald heller ikke nogen for tykke, tynde eller “dig med ørerne”.

2:  Der er kun få rigtige fjolser.

Som udgangspunkt er personen, du taler med, fornuftig. Også selv om det ikke virker sådan. Alle har en grund til at handle og sige, som de gør.

3:  Der er fire sider af en kom-muni-kation.

1) Det, du tror, du siger. 
2) Det, der reelt kommer ud af din mund.
3) Det, den anden hører, du siger.
4) Det, den anden fortolker ud af det, du siger.

Alle fire kan føre til misforståelser, så vær tydelig og få afklaret, at I mener det samme – også selv om I tror, I er enige.

4:  Tal klart og tydeligt.

“Jeg vil gerne have at, du…” lægger op til en konkret besked, mens ”Måske kunne nogen sørge for…” efterlader medarbejderne i tvivl om, hvad de skal.

5:  Sørg for balance.

I nogle tilfælde kan det betale sig at lytte mere, fordi du får et større indblik i, hvad den anden mener. Nogle taler dog som vandfald, og her kan det være en fordel, at du får sagt det, du mener.

6:  Vær varsom med kritik på skrift.

Kritik virker stærkere, når det er skrevet ned. Den bedste vej i følsomme situationer er ansigt til ansigt. Hvis det ikke kan lade sig gøre, så brug telefonen.

7:  Balance mellem ord og handling.

Som regel kan man ikke få for meget information. Men nogle steder kan der gå snak i det. Vær opmærksom på, om der er balance mellem handling og snak.

8:  Pas på med vittigheder.

Et godt lederskab respekterer medarbejdernes personlige grænser, så pas på med at joke. Du skal ikke være så hellig, at du aldrig tør fyre vittigheder af, men de må hverken handle om tykke og rødhårede eller om Troels, ‘for det synes han selv er sjovt’. Kun de stærke bryder sig om en hård tone. De svage tier stille.

9:  Koncentrer dig om samtalen.

Det er dit ansvar, om du bliver forstyrret. Tager du telefonen, har du valgt at tale med vedkommende eller at lave en aftale om at ringe tilbage. At tage telefonen for at sige:“Undskyld, jeg sidder i møde”, irriterer både den, der ringer, og dem, du sidder til møde med.

10: Ring i arbejdstiden.

Brug af mobiltelefon afhænger af kulturen på arbejdspladsen. Men ring så vidt muligt kun til medarbejderne i almindelig arbejdstid. De skal have fri i deres fritid.

11:  Sluk mobilen i kantinen.

Sluk din mobiltelefon, når du er til frokost. Du får ro til at spise, og medarbejderne slipper for at blive forstyrret af dine samtaler, om de så skyldes tjenstlige eller private gøremål.

12:  Efterlad ikke uheldige beskeder.

Du kan godt indtale en besked på en medarbejders telefon. Men sørg for, at du ikke efterlader ufuldstændige beskeder, skælder ud eller siger noget, der kan såre og misforstås. Det samme gælder på mail.

13:  Brug mail til korte beskeder.

En mail er et dokument og bruges til korte beskeder. Men tal ordentligt. Aggression på skrift forhøjer stressniveauet hos modtageren. DU SKAL HELLER IKKE RÅBE!!! Store bogstaver og udråbstegn er unødvendige, også selv om du mener det alvorligt.

14:  Send ikke mail hjemmefra.

Du kan godt arbejde om aftenen, men undlad så vidt muligt at sende mail til medarbejderne hjemmefra, for så signalerer du, at du knokler løs i din fritid, og at du forventer, de gør det samme. Send evt. mailen til din computer på jobbet og ekspeder den videre næste dag, eller sæt forsinkelse på mailen, så den først går af sted i almindelig arbejdstid.

15:  En åben dør signalerer imøde-kommenhed

Med en åben dør til dit kontor signalerer du, at du er til at få i tale, og at du ikke laver noget hemmeligt. Luk døren, når du sidder i møde eller helst ikke vil forstyrres, og giv besked om, hvornår du vender tilbage fra et besøg ude i byen.

Artiklen har været bragt i Offentlig Ledelse 01/2009

Uge 6 - 2010

 Foto: Ikke oplyst

Hvilken type talent er du?

Ulrik Schultz Brix, der er chefkonsulent i Dansk Erhverv, giver et overblik over de forskellige typer talenter i firmaet.

Specialisten:
Du elsker at fordybe dig i et fagligt område, meget gerne i et forskningsområde og med lange tidshorisonter. Du skal undgå at arbejde i en udpræget salgskultur inden for detail og handel, hvor det er et krav at kunne omstille sig med lynets hast. Læg i stedet vægt på jobannoncer, hvor der står, at der er tid til forskning og til at tænke i lange horisonter. Og hvor det bliver meldt ud i virksomheden, hvilket mål, virksomheden arbejder hen imod.

Lederaspiranten:
Du vil ud over stepperne og se resultater og har lagt din egen karriereplan. Gå efter virksomheder, hvor du kan blive målt og vejet, og hvor folk elsker at konkurrere mod hinanden for at skabe det ypperste resultat. Undgå derfor virksomheder hvor hver passer sit eget, og hvor du ikke kan stige i graderne – eller hvor det gælder om at kende de interne magtkampe. Gå efter job, hvor du skal præstere. Ord som selvkørende, opsøgende, »Vi honorerer din indsats«, vil fange din interesse. Eller »Vi sætter en ære i kun at have de 50 bedste«. Du elsker bonus og resultatløn.

Generalisten:
Du er ekspert i at være blæksprutte mellem specialisterne og lederaspiranterne, da du er god til at afgrænse og tilpasse et område, som specialisten går i dybden med. Og du har ingen mål om at blive topledere. I stedet kan du skabe sammenhold i organisationen, og er derfor genial som mellemledere. Generalisten skal undgå virksomheder, hvor det kun handler om resultater, eksempelvis konsulentvirksomheder, hvor man er sig selv nærmest. Det duer heller ikke at blive ekspert. Det er vigtigt for generalisten at undgå at komme i en kasse, men at kunne udfolde sig og arbejde kreativt.

Kaospiloten:

Kaospiloten sorteres ofte fra i blandt jobansøgerne, men det er dumt. Kaospiloten er typen, der har læst økonomi, arbejdet som gartner og arbejdet med arbejdsmiljø. Altså en person, der flagrer rundt. De er talenter, fordi de har et stort engagement og kan køre med 180 kilometer i timen. De er typerne, der kan sendes ud på dybt vand, som elsker et højt tempo og som er fordomsfrie over for nye input. De er gode projektledere, fordi de er geniale til at netværke. Til gengæld skal virksomheden vide, at de kun holder på dem to til tre år, da kaospiloter ikke kan lide at køre på rutinen, men vil videre, når de føler sig sat i bås. Deres force er, at de har et uovertruffent drive og en energi, der får det umulige til at ske.«

Primadonnaen:
Primadonnaen ser jobbet som et kald, er stolt af sin faglighed og hader at gå på kompromis med kvaliteten. Han eller hun sætter kun pris på at få ros fra nogen, der ved lige så meget eller mere om fagområdet. Drop derfor salgsjob og opsøgende kontakt til kunder. Og undgå projektarbejde, hvor alle melder ind. Gå efter jobannoncer, hvor der står ekspert, præcision og at kvalitet er vigtig.

Talentpleje er den nye trend

Virksomhederne kan blive meget bedre til at pleje og udvikle talenter. Dugfriske tal fra England viser, at 74 procent af virksomhederne derovre ikke har en strategi for talentpleje – og tal fra Danmark viser, at 40 procent af virksomhederne slet ikke har karriereplaner.

Der er flere gode grunde til at talentpleje ikke fungerer optimalt. For det første tænker man ude i især videnstunge virksomheder, at talenter kun kan findes i ledelsen. Og det er forkert, mener professor i ledelse og management ved Copenhagen Business School, CBS, Henrik Holt Larsen, der også er formand for DEAs tænketank om talentudvikling.
Henrik Holt Larsen opfordrer virksomhederne til også at tænke på virksomhedens talentfulde specialister. For ifølge ham bliver netop specialisterne typisk overset i management-kogebøgerne.
»Det er dybt forældet at overse specialister som talenter. Hvorfor gør vi 85 procent af medarbejderne til et B-hold. Videnmedarbejderne vælger virksomhederne – og ikke omvendt. Risikoen ved at glemme specialisterne er, at de forsvinder, hvis de ikke føler sig værdsat,« siger han.

»The hard way« virker

Den anden fejl i talentpleje er en generel holdning om, at man udvikler talenter ved at sende talenterne på dyre, eksklusive udviklingsprogrammer. Men det er slet ikke nødvendigt, siger Henrik Holt Larsen, der i stedet opfordrer til at udvikle talenterne på jobbet.
»Realiteten er, at livet ofte er den bedste skole, herunder arbejdslivet. Læring på jobbet, hvor talenterne enten udvikler sig i jobbet – eller skifter mellem forskellige arbejdsopgaver, er uhyre lærerigt,« siger han.
Fordelen er ifølge ham, at talenterne lærer »the hard way«. En metode, der virker, fordi vidensmedarbejdere ofte er sultne efter at blive udfordret fagligt og derfor søger efter muligheder for kompetenceudvikling.

Arbejdsvilkår tæller

Den tredje fejlantagelse er derfor illusionen om, at virksomhedens talentfulde nøglemedarbejdere vil have høj løn, personalegoder og andet guld.
»Det er slet ikke det, videnmedarbejdere tænder på. I stedet ønsker de at få de bedste arbejdsbetingelser til at dyrke deres profession og faglighed endnu mere. Derfor vil en forsker elske at arbejde i de nyeste laboratoriefaciliteter – og projektmedarbejderen at deltage i studierejser. Mange videnmedarbejdere er ildsjæle, der brænder for deres fag, og det forpligter virksomhederne til at sikre gode arbejdsvilkår og udviklingsmuligheder,« siger Henrik Holt Larsen, der bakkes op af Birgitte Ehrhardt, der er kommunikationschef i DEA.
Hun efterlyser flere talentudviklingsprogrammer, der er rettet mod de talentfulde specialister.
»Det er nødvendigt, for at vi får mere viden om, hvad det er, der motiverer og driver dem,« siger hun.

Trend at dyrke talent

En af de største trends i 2010 er netop at dyrke talentet, lyder det fra chefkonsulent i Dansk Erhverv Ulrik Shultz Brix, der i næste måned skal forsvare sin Ph.d.-afhandling om værdien i rekrutterings- og udvælgelsesarbejdet ved Copenhagen Business School. Han henviser til en undersøgelse fra Boston Consulting Group, der netop bekræfter tendensen. I undersøgelsen er en lang række europæiske ledere blevet spurgt om de ledelsesmæssige udfordringer, der er vigtigst at klare, for at sikre konkurrencekraft i fremtiden.
»Lederne skal forvente, at de i de kommende år bliver holdt ansvarlige for udvikling af nye talenter. De vil blive målt på, hvor gode de er til at udvikle talenter i stedet for, hvor gode de er til at bruge dem,« siger han.
Han spår derfor, at det bliver en del af ledernes job at identificere medarbejdernes udviklingsbehov og hjælpe dem med at udvikle nye kompetencer, der bidrager til at udvikle medarbejdernes talenter for professionel og personlig udvikling.

Uge 5 - 2010

Mysteriet om Mozart-effekten

af Lise-lotte Truelsen, Voksenafdelingen, Hovedbiblioteket

Mozart´s musik stimulerer hjernen

Hvad ville Mozart mon sige, hvis han vidste, at hans musik i dag bliver brugt i eksperimenter omkring hjernefunktionen både hos dyr og mennesker?

Og er det i det hele taget rigtigt, at hjernen kan påvirkes positivt, hvis der lyttes til Mozarts musik?

Og hvorfor lige Mozart?

Vores musikalske hjerne

Den berømte amerikanske psykolog Howard Gardner, manden bag teorien ”De 7 intelligenser”, mener at musikken er en af De 7 intelligenser. Den musiske intelligens giver folk mulighed til skabe, kommunikere og forstå meninger der er lavet af lyde. Men det er ikke kun komponister og musikere, der er født med denne evne. Også almindelige mennesker, der bliver afledt af fuglesang, konstant trommer rytmisk med blyanten i bordet eller hele tiden nynner, er født med en større musisk intelligens end andre.

Det er altså videnskabeligt bevist at musik kan påvirke eller stimulere hjernen til at arbejde bedre.

Den musikalske hjerneOverlæge og professor dr. med Lars Heslet har skrevet artiklen ”Vores musikalske hjerne”, som kan læses på nettet. Artiklen giver en dybere forklaring på hvordan vores hjerne arbejder, når den lytter til musik. Han kommer også med en forklaring på, hvorfor Mozarts musik har en så stærk påvirkning af hjernen både hos mennesker og dyr. Rytmerne, melodierne og de høje frekvenser i Mozarts musik stimulerer og oplader åbenbart de kreative og motiverende områder i hjernen.

Historien bag

I 1993 foretager 3 amerikanske neurobiologer det første eksperiment med at stimulere intelligensen med musik. Forsøgsdyrerne er en gruppe College-studerende. De skulle løse 3 opgaver hver især. Inden den første opgave havde de lyttet til en Mozart sonate, anden opgave til 10 minutters afslapningsmusik og den sidste opgave, havde siddet 10 minutter i stilhed. Opgaven de klarede bedst var den, hvor de havde lyttet til Mozart inden.

Dette lagde grund til flere eksperimenter, bl.a. med rotter, hvis intelligens blev positivt påvirket af at lytte til Mozart. De såkaldte Mozartrotter havde lettere ved at finde vej rundt i en labyrint, når de forinden havde lyttet til Mozart! Dette kan du læse mere om i Kristian Rasmussen artikel ”Mozart-effekten” som også ligger på nettet.

Mozart effekten for børn

Bogforside: Don Campbell: Mozart effekten for børn. AschehougDon Campbell har skrevet en del om Mozart effekten bl.a. denne interessante bog ”Mozart effekten for børn”.

Ifølge Campbell er øret det første sanseorgan, der udvikles i livmoderen. Allerede i fosterstadiet ligger den lille ufødte og ”lytter ved nøglehullet”, som han udtrykker det. Her kan den kommende moder allerede kommunikere med sit barn via musikken. Musik, som stimulerer den lille ufødte, og som har en gavnlig effekt på udviklingen af intelligensen.

Men – der er meget mere i bogen. Den strækker sig fra fosterstadiet til 10 år, delt op i små grupper, hvor dans, leg, sang og musik i det hele taget kan udvikle dit barns intelligens, samt stimulere dets adfærd. Der er mange musikalske opgaver, som store og små i samarbejde med en voksen, kan give sig i kast med. Det er en anderledes måde at arbejde på, og jeg tror det appellerer til mange børn, at læring er kombineret med leg.

Det er spændende læsning og giver meget stof til eftertanke.

Musikken

Vidunderbarnet Mozart begyndte allerede som 4 årige at komponere sine så berømte musikstykker, og gennem sit relativt korte liv, fik han komponeret en meget stor samling musik.

Studier har vist, at Mozarts musik har en effekt på den intellektuelle og kreative udvikling af børn, men også voksne kan den have en gavnlig virkning på. Men det er ikke hvilken som helst musik af Mozart der skal til.

CD-forside: The Mozart Effect. Fønix MusikDer er udgivet forskellige serier med den rette musik, bl.a. ”The Mozart effect” for ufødte og for større børn, hvor vi her på biblioteket har 3 cd’ere i serien, men der findes flere.

Det er en samling af smuk og blid musik til at stimulere de små og store til aktiv leg og rolig rytmisk søvn.

Ud over det ligger biblioteket inde med en stor samling af Mozarts musik.

Anbefalesværdig er også cd’en ” 51 symphonies”. Og jeg vil også nævne klaversonate k 448, som har været meget i søgelyset, hvilket du kan læse om i Kim Skottes artikel ”Kloge børn hører Mozart”, som blev trykt i Politiken 2004.

Andre gode forslag er nedenstående:

Symfoni nr. 18 skulle have en afslappende effekt.

Symfoni nr. 6 aktivere hjernens højre halvdel, og er god til fx baggrundsmusik ved kreative stunder.

Symfoni nr. 24 Forbinder sprog og musik, og er særdeles sund for udviklingen af hjernen. 

Symfoni Nr. 5 stimulerer hjernen. Lyt til den inden du går i gang med en skriftlig opgave, lektier eller andet.

Klaversonate K 448 stimulerer intelligensen og forbedrer vores præstationsevner.
 
 
Lyt til musikken

   Læs bøgerne

Netadresser

De syv intelligenser
»  www.dr.dk/

Lars Heslet: Vores musikalske hjerne
»  www.musicahumana.dk/

Artikel fra Politiken
Kim Skotte “Kloge børn hører Mozart”

Politiken 22.08.04, 2. sektion, side 5

Uge 4 - 2010

Det kommer aldrig til at gå så langsomt som i dag



Skal det nye være 100% sikkert før du tør?
Menneskets mest dominerende psykiske behov er behovet for tryghed, og hjernen tror (føler) – fejlagtigt, fordi den 100.000 år gammel – at det vi plejer at gøre er sikkert. Men i en tid med ufattelige forandringer fra ledelsen, markedet, kæresten, manden, konen, kunderne, børnene, vennerne, kroppen og samfundet, kan det vi plejer at gøre være det stik modsatte af trygt – nemlig 100% utrygt. Men det føles godt så længe det går...

Behovet for følelsenaf tryghed gør at vi alt for ofte ikke søger det spændende job, ikke ringer til en ny kunde, ikke siger vores ærlige mening, ikke spørger den tiltrækkende mand/kvinde om vi skal gå ud en dag, at vi ikke siger fra, at vi ikke griner vildt, at vi ikke viser følelser, at vi ikke er ildsjæle, ikke søger oprigtig feedback – og at vi ikke aktivt tager vores liv til næste niveau. Materielt, lykkemæssigt, økonomisk, venskabsmæssigt, arbejdsmæssigt, psykisk, spirituelt, madmæssigt og fysisk etc.

Det kommer aldrig til at gå så langsomt som i dag
Måske synes du faktisk at du allerede er blevet mere forandringsparat, og det er rigtigt godt. Du er altså blevet mere parat - eller det man kunne kalde 100% standby - hvis noget skulle dukke op?

Men har du ikke allerede vænnet dig til at “noget” altid dukker op, så er det ved at være på tide at erkende dette og vinde over hjernen – hver dag. Vi skal hver dag forandre ting der fungerer, og som direktør, leder, forældre – og som minimum leder i dit eget liv – er det dig der har fingeren på pulsen, og ved hvad der kan og skal gøres. Så er du på forkant i stedet på bagkant.

Nå vi sidder og læser dette nyhedsbrev i ro og mag, er det hele jo også meget enkelt det giver sig selv, ikke?: Ønsker du oftere at mærke følelsen af lykke – bryd vanen. Ønsker du en bedre balance mellem arbejde og fritid – bryd vanen. Ønsker du at øge dit salg – bryd vanen. Ønsker du større arbejdsglæde – bryd vanen. Ønsker du at reducere sygefraværet i afdelingen – bryd vanen. Ønsker du dig en bedre økonomi – bryd vanen. Ønsker du et bedre sexliv – bryd vanen. Ønsker du dig at leve længere end statistikken lokker med – bryd vanen. Ønsker du flere intelligente venner – bryd vanen. Ønsker du at grine mere – bryd vanen.

Det svære ligger i at være kræsen, tage beslutningen, og finde netop den eller de vaner der skal ændres – og så holde fast. Men netop du kan. Måske tror andre mere på dig end du selv gør – så lyt til dem. Måske tror du mere på dig selv end andre gør – så lyt til dig selv.

Ægte tryghed
Når vi udsættes for forandringer, søger vi (din hjerne) naturligt trygheden i det kendte - i vores “stilling” eller position - og vi hører udtalelser der viser at vi føler os mere trygge i det kendte, som eksempelvis: “Sådan plejer vi ikke at gøre...”, “Det har aldrig været mit speciale...”, “Det går aldrig...”, “Det har vi prøvet...” eller: “Jeg har altså altid siddet ved vinduet, så...” etc.

Men ægte tryghed finder vi i dag ved at have de rette kompetencer – rette attitude, uddannelse, holdning, viden og ved at være åbne for forandringen – og ved at skabe forandringen – være forandringsskabende. Skift det dårlige i dit liv ud – det er aldrig for sent. Juster samtidigt det, der virker – så bevarer du det gode, og du får aldrig store problemer.

20 års erfaring  - eller 1 års erfaring og 19 års brug?
En klient sagde til mig: “Jamen Torben, jeg gør alt hvad jeg kan...” - og det var helt sandt. Han var erfaringsramt og kunne desværre ikke længere “nok”, og hans rejse til næste niveau i hans liv, blev langt hårdere end nødvendigt.

Ofte udskyder vi handlinger, selv om vi godt ved de ville være til det bedre. Vi bruger undskyldninger over for os selv som bl.a. :”Man ved hvad man har, ikke hvad man får”, Ikke alt nyt er godt nyt” og “Man skal vel heller ikke forandre noget der virker”...

Min opfordring til dig er at skabe bare én forandring hver dag – startende med i dag. Så er du i gang.
  • Mød tidligere. Senere.
  • Sov 10 minutter længere. Eller kortere.
  • Spis noget andet.
  • Sid et andet sted ved middagen.
  • Sid et andet sted i kantinen.
  • Køb noget med hjem.
  • Tænd TV’et 20 minutter senere.
  • Løb en anden vej.
  • Besøg en ven. Bare 15 minutter – du kører alligevel forbi.
  • Gå hen til din kollega i stedet for at sende en mail.
  • Grin højt – lige nu.
  • Tænk: “Jeg er god – og dejlig”. Gentag dette.
  • Spil din ynglingsmusik.
  • Tag varm kakao med i sneen.
  • Ros din chef.
  • Kys godnat.
  • Lig i ske.
  • Tal om noget andet.
  • Spørg din partner: “Hvis du skulle ændre én ting i vores liv – hvad skulle det så være...?
  • Gå 10 minutter hjem.
  • Hold øjenkontakten 2 sekunder længere.
  • Tag et bad når du kommer hjem.
  • Spørg dig selv: “Hvad er jeg glad for lige nu? - og svar.
  • Smil.
  • Kram dig selv.
Etc.

Så er du i gang – du er forandringsskabende – du er Vanebryder!


Kilde : Torben Wiese
www.habitmanager.com

Uge 3 - 2010

Stram op på mødekulturen og få større effektivitet og arbejdsglæde
 
Møder uden mål, møder af gammel vane, møder med overskredne tidsrammer og med beslutninger, der aldrig følges op. De fleste ledere har oplevet frustrationen af for mange møder uden mening. Få råd til, hvordan du skaber bedre mødekultur i din organisation eller afdeling.

Af uddannelseschef Anders Rosenlund , Aros Kurser

Hvor mange gange har du ikke siddet i et møde og tænkt, at du spildte din tid? Undersøgelse viser at 9 ud af 10 oplever spildtid ved møder. I snit spildes 15 % af tiden i et møde. Ineffektive møder har også en anden negativ følgevirkning: Medarbejderne bliver negative, trætte og frustrerede, når de føler, at de spilder deres tid. Desuden bidrager dårligt styrede møder til tvivl og usikkerhed blandt medarbejderne.

Seks syndere ift. ineffektive møder

Der er mange måder, et møde kan gå i vasken på:

• Manglende formål med mødet
• Dårlig forberedelse af mødet
• Ikke-strukturerede diskussioner
• Ingen overholdelse af tidsplanen
• Uklare konklusioner og ukonkret opsummering
• Manglende stringens i opfølgningen

Det gode møde forudsætter en god mødeindkaldelse, og mødelederen skal være klar på mødets formål. Mødes vi blot, fordi vi plejer at gøre det, eller skal vi diskutere et emne, der kræver forberedelse? Hvor lang tid er det rimeligt at bruge på det pågældende emne?
Mødeindkaldelsen og agendaen er vigtige elementer til effektivisering af møderne.

Der er ikke noget galt med lange møder – hvis blot der kommer noget konstruktivt ud af det. Et brainstorming-møde kan godt vare flere timer, men som regel er det helt unødvendigt med lange møder.

Det er ikke nemt at bede chefen om at holde igen
At lede et møde er en svær disciplin, og især kan det være svært at få de meget talende til at holde inde, ikke mindst hvis den meget talende er lederen. Man kan lære nogle teknikker til på en pæn måde at få stoppet den meget talende person – og også få den tilbageholdende, men vidende person, til at bidrage mere. For eksempel ved at bede den tilbageholdende om at forberede et indlæg; ved at lave runder, hvor alle synspunkter kommer på bordet.

Tag referat – og husk at følge op!
Det er mødelederens rolle at opsummere og konkludere på hvert punkt efter diskussionen, og konklusionerne skal gengives i referatet. Et referat bør udsendes kort tid efter selve mødet, højst 2-3 dage efter. Især ved afdelingsmøder med forholdsvis korte intervaller er det vigtigt hurtigt at få udsendt et mødereferat.

Når konklusionerne er krystalklare og nedskrevet i et referat med ansvarlige personer, er det også nemmere at følge op på det ved det næste møde.

Stram op på de regelmæssige afdelingsmøder!
Især interne afdelingsmøder, der afholdes med faste intervaller, har en tendens til at have en alt for løs struktur. Folk kommer for sent (det er jo bare det ugentlige afdelingsmøde…), agendaen bliver ofte ikke fulgt (hvis der overhovedet er en agenda), og der bliver snakket løst og fast (især fra Ole, der elsker at høre sig selv tale og mindre fra Lise, der faktisk ved noget om emnet). Og referat med actionpunkter prioriteres ikke. Overvej om møderne kunne klares på den halve tid, eller I kunne nøjes med at mødes hver anden gang af, hvad I gør nu. 

Alle skal bidrage til effektive møder
Alle medarbejdere kan bidrage til bedre og mere effektive møder. I organisationen bør man tale om, hvad der bidrager til en god mødekultur. F.eks.:

  • Kom til tiden (vi lukker døren kl. 14.00)
  • Hold dig til agendaen
  • Sig kun noget, når du mener, det kan bidrage til diskussionen. For at vurdere om det bidrager, kan du vende den i hovedet; ville du synes, det var et godt bidrag, hvis én af dine kolleger sagde det?
  • Vær åben og positiv
  • Vær konstruktiv, gå efter bolden og ikke manden

Mødelederen kan tage initiativ til en snak om mødekulturen, men det kan også komme fra HR-afdelingen eller den øverste ledelse, så alle er klar over, at det er et område, der prioriteres og har ledelsens bevågenhed.

Enormt potentiale i bedre møder
Der er et helt enormt potentiale i at være mere bevidst om møderne og at arbejde målrettet med at få en bedre mødekultur. Økonomisk krise eller ej, så er møderne et helt oplagt sted at kigge efter forbedret bundlinje og tilfredse medarbejdere.

Prøv ved næste møde at stoppe 10 minutter før og se hvilken positiv effekt, det har!

uge 2 - 2010

pix-sladder  

Drop sladder på jobbet

Sladder dræber den gode moral og lysten til at gå på arbejde. Det afholder også teams for få det optimale ud af samarbejdet.

Sladder. Det kan lyde harmløst, for det er jo ”bare” snak mellem kolleger. Nogle vil mene, at sladder er en del af alle arbejdspladser. Men ifølge Beth Weissenberger, der er chef i coachingvirksomheden The Handel Group i New York, er sladder direkte skadende for virksomhedens effektivitet.

”Undgå sladder, hvor man bagtaler en leder eller en medarbejder. Det, at brokke sig over en anden person, svarer til, at man stikker hovedet i busken i stedet for at håndtere problemet direkte. Jeg mener, personer, der sladrer, er nogle kyllinger, ” skriver hun i en blog på det anerkendte ledelsessite Management-Issues.

Ikke nok med at sladder på jobbet er uproduktivt. Det bliver også en blokering mod at få en effektiv kommunikation og et produktivt samarbejde. Dermed betyder det ikke, at kritiske tanker ikke må høres, men at de skal rettes mod den eller de personer, kritikken er rettet imod.

”Derfor har de gode virksomheder en nul-tolerance politik imod sladder,” siger Beth Weissenberger:

”Jeg ved, det lyder ekstremt, men jeg kan se en markant forskel, når virksomheder tager et standpunkt til at undgå sladder. Når jeg coacher ledere og deres teams mærker jeg, at sladder bremser den ærlige kommunikation. Det skaber tillid, når der ikke bliver sladret på jobbet, og den tillid kan mærkes på bundlinjen,” siger hun.

Sådan undgår du sladder:

  • Topledelsen skal melde ud, at sladder ikke bliver accepteret i virksomheden.
  • Sig til de ansatte, at de skal betragte en nul-sladder-politik som en udfordring til at tage del i en åben kommunikation – og til at få et positivt arbejdsklima.
  • Meld ud, at det er i orden at være uenig med din leder og dine kolleger.
  • Vær ansvarlig og modtagelig for selv at modtage kritik.
  • Nogle medarbejdere tror, at de bliver fyret eller får problemer for at ytre deres mening. Her gælder det om, at ledelsen melder ud, at det er tilladt at sige sandheden.

Uge 1 - 2010

Derfor trives overskudstyperne

Hvorfor har nogle mennesker mere personligt overskud end andre, selv om de har susende travlt? Hvad er det, de kan? En trivselsrådgiver og stressekspert har i ny bog haft fat i 50 danskere, der stortrives bedre end de fleste.

Nogle mennesker oser af overskud og energi på den fredfyldte måde. De stortrives i deres travle job, er for det meste i godt humør og næsten aldrig syge. Samtidig udstråler de en ro, der gør dem eftertragtede at være i selskab med. 

Hvem er de, hvordan gør de - og hvad kan vi lære af dem?

I en ny bog, der netop er udkommet har trivselsrådgiver og stressekspert Henrik Krogh over en to-årig periode studeret 50 danskere med et særligt stort overskud.  I sit studie beskriver han dem som "langtidsfriske". Bogens titel er "Fra overlevelse til overskud", og det trin kan alle lære at tage, mener han.

Fakta om bogen

  • Fra overlevelse til overskud - strategier til at stortrives og blive langtidsfrisk.
  • Forfatter: Henrik Krogh
  • Forlag: Lindhardt og Ringof
  • Pris: 299,95 kroner

Tager personligt ansvar  

Bogen er bygget op som en guide med fem forskellige trivselsprogrammer i form af konkrete øvelser. Undervejs møder læseren nogle af de danskere, der stortrives både privat og på jobbet: Hjerneforskeren, sparekassedirektøren, personaledirektøren i SAS m.fl.

Ifølge Henrik Krogh er det et fællestræk for de 50 "langtidsfriske", at alle er meget engagerede, passionerede og altid tager et stort personligt ansvar. Både for, at de selv trives i hverdagen, men også for at andre gør det. Overskud til andre, giver kun endnu mere overskud på kontoen.

Et andet fællestræk er, at de kan lide at have travlt og være under pres. De oplever det som en udfordring og går direkte efter opgaver, der giver et godt adrenalin-kick, når overskuddet skal vedligeholdes. 

Men det er en forudsætning at det, de beskæftiger sig med føles tilfredsstillende. Det er ikke nok, at opgaven er interessant og spændende lige nu og her. Det  skal også give mening, hvad enten det er privat eller på jobbet," forklarer Henrik Krogh.

Går efter belønninger

De langtidsfriske går desuden efter belønninger der - igen -  kan vedligeholde overskuddet. Belønningen "udbetales" i form af et såkaldt dopamin-sus.

Et dopamin-sus er ét af de tre trivselsstoffer, som hjernen producerer. Trivselsstofferne gør os glade og giver overskud. Bogens forfatter kalder stofferne for "kroppens lykkepiller".

Forfatteren henviser til undersøgelser, som har vist, at hvis vi får en belønning, som passer til den opgave, vi har udført, kan vi klare meget belastning i hverdagen uden at blive syge.

"Drivkraften bag passionen og det store engagement er at få den dybe tilfredsstillelse, som ligger i et dopamin-sus. Det handler om at sætte mål for den længrevarende nydelse, som giver fornemmelsen af trivsel," siger han.

Det sorte bælte i grænsesætning

De langtidsfriske er desuden mestre i den helt fundamentale og nødvendige disciplin, der handler om at sætte grænser.  De kan mærke deres grænser - og de kan forsvare deres grænser. Det handler især om at kunne sige nej og undgå risikoen for at få stress. De ved præcis, hvornår det er ved at blive for meget og sætter derfor en grænse for f.eks. at tage imod nye opgaver.

Langtidsfrisk bliver man ikke uden det sorte bælte i grænsesætning. 

Men man kan ikke sætte sine grænser, hvis man ikke kender dem. I bogen præsentereres læseren derfor for et træningssystem "Work Life Kung Fu".

Den fysiske del af træningen er øvelser i at trække vejret på bestemte måder. Den mentale og "usynlige" del skal træne udøveren i at styre noget af den energi, der er i kroppen og hjernen: Vrede, afmagt, frustration, velvære etc.

Bogen er ikke kun til de danskere, der gerne vil være langtidsfriske. Et kapitel indeholder også konkrete øvelser til de langtidsfriske, der gerne vil blive ved med at være det. Ifølge Henrik Krogh er de selvfølgelig ikke supermennesker.

Men de kan noget, andre kan lære af ....

 

1. Bevar roen

Det første, du skal gøre, er at øve dig i bevare roen i en presset situation. Mennesker med overskud fremstår som en autoritet, fordi de kun sjældent bliver forvirret og grebet af uro, når tingene ikke går som de skal.

Det lyder enkelt, men kan kræve noget træning. Hvis hjernen er blokeret af alt for meget indre støj, uro og forvirring, er du ikke i stand til at tænke klart og konstruktivt. Når du er småstresset, er der risiko for, at du handler primitivt og uoverlagt. Du opnår sjældent noget godt i den tilstand.

Det er ikke nok at tænke, at du skal være rolig. Kroppen skal med. Træk vejret dybt nogle gange, så du finder ro helt ned under navlen. Når du har fundet roen, er der friere adgang til den del af hjernen, som gemmer på dine erfaringer. De kan være gode at kombinere med handling, når situationen er presset.

2.  Bevar troen

Tænk altid: Hvad er det absolut bedste, der kan ske? I modsætning til den velkendte: Hvad er det værste, der kan ske? Det giver selvtillid at tænke på det bedste og er en god kick-starter. Tro på, at det hele selvfølgelig ender godt. Hvorfor skulle det ikke det? Tænk "det bedste, der kan ske" på en meget konkret måde og fokusér.

Mennesker med overskud har en evne til at forenkle selv de mest komplicerede situationer, men uden at gøre det på en overfladisk måde.  De fastholder hele tiden troen på, at det kun kan gå godt. Det er altid udgangspunktet. Når det en sjælden gang ikke går godt, har de et større overskud til at gå ind og tackle dén udfordring.

Overskudsmennesker er desuden gode til at bede andre om hjælp. De står ikke og nørkler for længe, men spørger andre om gode råd uden at tøve. De fleste kan godt lide at blive spurgt til råds.

3. Angrib det værste først

Det kan være en hård nød at knække, men der er ingen vej uden om: Det nytter ikke at være konfliktsky. Mennesker med overskud er aldrig bange for at angribe og skyer ikke konflikter af nogen art.

De opsøger ikke konflikterne, men forsøger aldrig at undgå dem, når de er der. Det giver energi og føles som en forløsning at turde gå ind i en konflikt. Det modsatte sker, når du vender ryggen til.

Du kan være nok så ansvarlig, nok så perfektionistisk og nok så forandringsparat. Men hvis du er konfliktsky, tapper det dig for energi, så de andre gode egenskaber let drukner. Sig det direkte til ham eller hende. Det føles godt bagefter. 

Mennesker med overskud er aldrig bange for at gå til angreb, fordi de stoler på, det går godt. De kan vende deres værste fjende til en ven.

4. Kopier dine helte og heltinder

Find overskudsmenneskerne omkring dig. De behøver ikke at blive dine venner. Find ud af, hvem du kan lære af og spejl dig i dem. Undersøgelser har vist, at det ikke kun er motorisk, vi spejler os i hinanden, det er også mentalt. Så når du er sammen med mennesker i overskud, bliver du "smittet".

Mennesker i overskud udstråler ro og nydelse. Du kan se på dem, at de nyder at have travlt. At de nyder deres succeser og nyder livet. Nydelse er nøgleordet. Meget udadvendte mennesker med masser af knald på er ikke nødvendigvis overskudsmennesker. Ofte stikker der noget under det lidt maniske overskud. 

5. Mærk virkeligheden

Se lidt mindre fjernsyn. Gå i stedet ud og mærk virkeligheden og dyrk kulturen. Drop filmen hjemme på stue-dvd'en og få fat i billetter til premieren på en ny film. Det giver energi at sidde i biograf sammen med 400 andre mennesker og få én på opleveren. Eller gå til fernisering eller på museum eller til kulturnat...

Mennesker med overskud konverterer i høj grad film i fjernsynet med kulturelle oplevelser. På den måde får de motioneret det meget fine trivselssystem.

Gør en rigtig god jul og et endnu bedre godt 2010 nytår.

Julen står for døren.
 
Børneøjnene bliver mere og mere blanke af forventning, de voksne bliver mere og mere desperate for, om de nu når det hele – sådan er det hvert år, og bare rolig, du skal nok nå det hele. Forretningerne er lukkede, arbejdsopgaverne er glemt – i hvert fald for en stund. Nyd roen, varmen, lysene, glæden, kærligheden!
 
Jeg ønsker dig en glædelig jul sammen med din familie og dine venner. At du finder stille timer, hvor du kan samle dig, at du få grinet og spillet spil, få lavet god mad og alt det du ønsker dig.
 
 
 
I den kommende tid vil mange af os gøre status over året der gik. Desværre gør de fleste af os det at vi ser tilbage på året og tænker over alt det der gik galt. Det vi burde have gjort. De mål vi skulle have nået. De fremskridt som ikke kom.


Jeg mener at du får meget mere energi og skaber udvikling i at vende den 180 grader, og foreslår at du svarer på følgende 10 spørgsmål om dit liv i 2009.

Skriv dine svar ned.


1. Hvad er gået rigtig godt for dig i 2009?
2. Hvad har du gjort som du har været stolt af?
3. Hvem har du gjort en forskel for?
4. Hvad har du lært af nye ting rent fagligt og personligt?
5. Hvordan har du udviklet dig personligt ?
6. Hvem har især været glad for din indsats ?
7. Hvem har hjulpet dig og været der for dig?
8. Hvem har du beundret - set op til ?
9. Hvad har været et rigtigt skægt øjeblik i 2009?
10. Hvilke 5 ting fra 2009 vil du gerne have mere af i 2010?

 
Vi vil ønske for dig og dine, at år 2010, vil bringe glæde, lykke og succes i alle livets forhold - der er nok til os alle.
 

Gør en rigtig god jul og et endnu bedre godt nytår.

Lone Kinimond og Bjarne Hallstrøm

 
Inspirations citat:
 
Julekort - det er et spændende spil: hvem-ikke og hvem skal man sende dem til?
Men nytårskort véd man da hvem der skal ha! For det skal jo dem man fik julekort fra!
Piet Hein
 
Lidt inspiration til 2010:
 
Are You Going to Finish Strong? - Video

 
Hvilken måde tænker du på - hvilke briller har du på ?
 
 
Hvis du dømmer og kritiserer dig selv, vil andre dømme og kritisere dig.
Hvis du skader dig selv, vil andre skade dig.
Hvis du lyver overfor dig selv, vil andre lyve overfor dig.
Hvis du er uansvarlig overfor dig selv, vil andre være uansvarlige overfor dig.
Hvis du er bebrejdende overfor dig selv, vil andre være bebrejdende overfor dig.
Hvis du øver vold mod dig selv følelsesmæssigt, vil andre øve vold mod dig følelsesmæssigt  - eller ligefrem fysisk.
 
Hvis du ikke er lydhør overfor dine følelser, vil ingen andre være lydhøre overfor dine følelser.
Hvis du elsker dig selv, vil andre elske dig.
Hvis du respekterer dig selv, vil andre respektere dig.
Hvis du stoler på dig selv, vil andre stole på dig.
Hvis du er ærlig overfor dig selv, vil andre være ærlige overfor dig.
Hvis du er mild og overbærende overfor dig selv, vil andre være milde og overbærende overfor dig.
Hvis du værdsætter dig selv, vil andre værdsætte dig.
Hvis du ærer dig selv, vil andre ære dig.
Hvis du føler dig godt tilpas i dit eget selskab, vil andre føle sig godt tilpas i dit selskab.

 
Grib dig selv i at gøre tingene rigtigt, men frem for alt...

Grib hinanden i at gøre tingene rigtigt!

Uge 52 - 2009

Netværksanalyse: Et røntgenbillede af organisationen
 
Analyser og kortlægning af netværk i alle afskygninger bliver oftere og oftere anvendt af offentlige institutioner og virksomheder. Årsagen er, at en netværksanalyse giver et unikt indblik i noget som ellers er skjult for øjet. En netværksanalyse svarer populær sagt til et røntgenbillede af organisationen, så ledelsen opnår indsigt til at forstå, hvordan samarbejdet og kommunikationen i organisationen ser ud.

Af Christian Waldstrøm og Jens Martinus Pedersen , partnere i Unilyze  

Mange ledere mener, at de har et godt kendskab til deres virksomhed, men lederens opfattelse af virksomhedens netværk er i sig selv påvirket af lederens placering i netværket. Derudover er det værd at overveje følgende: en leder af en afdeling på 30 vil ikke bare være leder af de 30 personer – men også de 435 mulige relationer imellem dem!

Ved at bruge netværksanalyse som redskab, får ledere således et solidt grundlag at støtte sig til ved at gøre det usynlige synligt. Dermed er lederen væsentligt bedre rustet til at træffe de rette valg, særligt i forbindelse med større organisatorisk forandring som sammenlægninger, oprettelsen af tværgående processer og effektiviseringstiltag.

Man kan faktisk undre sig over, at så mange virksomheder kaster sig ud i store, dyre og tidskrævende organisationsændringer, uden at have mere end en mavefornemmelse for, hvordan organisationen reelt ser ud.

Ved at fokusere mere strategisk på anvendelsen og effektiviseringen af netværk har ledere direkte mulighed for at forbedre samarbejdet og kommunikationen blandt medarbejderne og herigennem skabe grobund for øget jobtilfredshed, motivation og innovation.

Med netværksanalyse som optik har flere virksomheder bl.a. fundet svar på, hvordan man får de enkelte afdelinger i virksomheden til at spille bedre sammen, og hvordan man får de ansatte til bedre at udnytte deres kompetencer – til gavn for både den enkeltes jobtilfredshed og til opfyldelse af organisationens mål.

I nogle sammenhænge er det måske godt med mere tværfaglig kommunikation. Men spørgsmålet er: Hvor skal tiden til det findes? Hvilke opgaver skal ikke løses, mens der bruges tid på at skabe og vedligeholde de relationer på kryds og tværs? Og endnu vigtigere: Hvorfor er det vi ønsker de relationer, fx på tværs af organisatoriske skel? Ofte er der ikke andet motiv end at man ønsker mere ’innovation og videndeling’.

Derfor er det nødvendigt at gøre det med tydeligt, hvad det konkrete formål med samarbejdet er, og hvilken incitamentsstruktur der er nødvendig for at det er meningsfyldt for den enkelte at ændre adfærd.

Netværksanalyse som værktøj
I udlandet, primært USA, har man i en del år brugt netværksanalyse til bedre at forstå hvad der rent faktisk foregår i organisationer. Også en række danske virksomheder, offentlige institutioner og andre organisationer har på forskellige måder allerede gjort brug af netværksanalyser.

En netværksanalyse tager indledningsvist udgangspunkt i en spørgeskemaundersøgelse der udsendes til samtlige personer i organisationen. Her bliver alle bedt om at indikere på en liste over deres kollegaer, hvem de har forskellige relationer til. Det kan være hvem de spørger til råds om arbejdsrelaterede emner, hvem de er afhængige af for at udføre deres daglige arbejde, eller hvem der typisk er inspiration til at gøre ting på nye måder.

–Analysen giver en række netværksdiagrammer over organisationens netværk (se figuren nedenfor) - fx hvem der deler viden med hvem i en organisation, eller hvem der har indflydelse på arbejdsmæssige beslutninger mv.

Derudover kan man foretage en række beregninger på netværksdataene der ofte er meget store øjenåbnere for ledelsen. Derfor kan man med den analyse i hånden tage fat på nogle af de afgørende spørgsmål, som burde gå forud for alle større organisationsændringer: ”Hvad sker der hvis centrale medarbejdere forsvinder?”, ”Spilder de ansatte for meget tid på at videndele i forhold til at løse deres opgaver?”, ”Hvem er flaskehalse?”, ”Hvor godt udnytter I jeres specialister”, etc.

Det er vigtigt at slå fast, at en netværksanalyse ikke kan give ledelsen en stak svar på, hvad man skal gøre, det er stadig en ledelsesopgave, der kræver et solidt kendskab til organisationen og dens ansatte, men det viser de nødvendige røntgenbilleder og stiller de rigtige spørgsmål til at der kan arbejdes målrettet med de ændringer.

En af de første danske organisationer, der brugte en netværksanalyse var Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, der efterfølgende foretog nogle temmelig store organisatoriske ændringer, fordi netværksanalysen viste, at deres udfordring ikke var, at de ansatte og lederne ikke samarbejdede og vidensdelte nok, men at den formelle organisation ikke længere var tidssvarende og faktisk hæmmede det samarbejde, der var.

For nylig blev netværksanalyse anvendt til at undersøge den overordnede kommunikationsstruktur blandt tre skoler i Odense Kommune, herunder om der var sammenhænge mellem netværksstruktur og tilfredshed med arbejdet som lærer.

Figur 1. Videndeling om pædagogiske problemstillinger på én folkeskole.

.

Firkanterne er medarbejdere, farven indikerer, hvilken afdeling de er ansat i, og en pil mellem to medarbejdere viser, at de kommunikerer sammen vedr. pædagogiske problemstillinger.

Ovenstående analyse gav blandt andet anledning til overvejelser om, hvorfor der er medarbejdere, som ikke bliver inddraget i kommunikationen, om der er medarbejdere, der burde tale sammen eller om der er nogen, som med fordel kunne hente deres viden andre steder fra. 

STATEMENT

Man kan med det samme spotte, om virksomhedens kommunikation går de rigtige steder hen. Om opbygningen er funktionel. Om der er nøglepersoner, der enten skal have "føl" hæftet på sig, da de helst ikke skal være uerstattelige, eller om der er områder, man er nødt til at sætte ind over for. Eksempelvis har vi allerede brugt undersøgelsens resultat omkring den ret store søgning efter vejledere til noget konstruktivt. Det er vel essentielt at disse nøglepersoner også bliver gjort opmærksomme på, at de er meget søgte.

Alene det at vi får et billede af kommunikationsvejene på vores institution både fagligt og socialt gør, at man fremover vil arbejde på at vedligeholde de positive ting fra den og prøve på at forbedre det, der ikke er så godt. Undersøgelsens grafiske fremstilling er en meget forståelig, objektiv og klar fremstilling af kommunikation.

- Henrik Elster, afdelingsleder – Humlehave Skolen, Odense.

 

Netværksanalysen vinder indpas
Selv om netværksanalyse vinder indpas som organisationsværktøj flere steder, er der stadig lang vej, inden det bliver en naturlig del af værktøjskassen. Det skyldes bl.a., at det ikke er et let værktøj at bruge, og resultaterne kræver altid en tolkning. Derfor er der aldrig noget entydigt svar på, hvad der er godt eller skidt og det er ikke muligt at opstille simple mål for, hvad der er et godt eller dårligt netværk.

Hvordan netværk og samarbejdsrelationer bør se ud, er afhængigt af den situation, virksomheden befinder sig i. Derfor skal netværksanalysen som værktøj bruges med en vis varsomhed, og hele tiden i en dialog med organisationen om, hvilke typer relationer, der er ønskværdige nu – og i fremtiden.

Man skal også være opmærksom på, at analyserne kan tage nogle ret uventede drejninger, netop fordi man kan kortlægge noget, man ikke tidligere har kunnet se. Dermed har organisationerne langt bedre udgangspunkt til at gå videre til at træffe nogle afgørelser om, hvordan man (1) vil udnytte værdien af de eksisterende netværksforbindelser og (2) løse nogle af de problemer, der kan ligge til grund for eksisterende uhensigtsmæssigheder, og (3) forbedre netværkene over tid. Erfaringerne fra de virksomheder og organisationer, vi har samarbejdet med, er at analyserne altid viser en række overraskelser og hjælper organisationerne med at tage nogle langt mere kvalificerede tiltag.

5 spørgsmål om din organisations netværk

  • Hvem er de 5 personer, der kommunikerer/samarbejder mest i organisationen?

  • Hvor sidder din organisations specialister/eksperter? I midten af netværket? I udkanten? Som brobyggere?

  • Har du overblik over, hvor meget tid dine ansatte bruger på møder og samarbejde, som er defineret fra oven og som de ikke har valgt

  • Hvem tror du hver af dine ansatte ville pege på, hvis de skulle vælge 5 personer, de gerne ville samarbejde mere med, for at blive mere effektive i deres arbejde

  • Hvor er du selv i netværket? Er det bevidst at du sidder der?

Læs mere:

Væksthusets publikation 'Ledere i netværk - En ledelsesstrategi'   

"Corporate Networking – Strategisk Ledelse af Virksomhedens Netværk"

"Ledelse af Netværk – Virksomhedens Skjulte Ressourcer"

Om artiklens forfattere:

Christian Waldstrøm
Christian Waldstrøm er cand. merc. og ph.d. og har siden 2000 beskæftiget sig indgående med netværk i mange afskygninger som både forsker og konsulent og er i dag en af de førende danske forskere inden for netværk og netværksanalyse (SNA). Han er ansat som lektor på Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, har præsenteret sin forskning ved en lang række internationale konferencer og blev i 2006 kåret som Årets Underviser. Han er (med)forfatter til bøgerne ’Ledelse af Netværk’ og ’Corporate Networking’ samt partner i Unilyze.

Jens Martinus Pedersen
Jens Martinus Pedersen er uddannet cand.oecon. fra Syddansk Universitet og har siden 2001 arbejdet med netværk og netværksanalyse. Jens Martinus var således blandt de første i Danmark til at arbejde kommercielt med netværksanalyse som redskab til at forstå og forandre organisationer. Udover sit virke som partner i Unilyze underviser han som ekstern lektor i ’Strategisk Organisationsdesign’ på Syddansk Universitet i Odense.

Andre relevante links:

http://www.unilyze.dk/index.php?id=38

www.insna.org

LinkedIn-gruppen: Ledelse af Netværk

 

Uge 51 - 2009

 

Vores selvværd afhænger af omgivelserne

 

Vores ubevidste selvværd er overordentligt let at påvirke i både positiv eller negativ retning, viser en ny amerikansk udersøgelse.


Selvværd er ikke medfødt. Børn, der opdrages med stor kærlighed og omsorg, får et bedre selvværd end børn, der vokser op i et kærlighedsfattigt miljø. (Foto: Colourbox)
Selvværd er ikke medfødt. Børn, der opdrages med stor kærlighed og omsorg, får et bedre selvværd end børn, der vokser op i et kærlighedsfattigt miljø. (Foto: Colourbox) 
Et godt selvværd er guld værd for den mentale sundhed, mens et dårligt eller lavt selvværd, der indebærer en negativ opfattelse af selvet, giver øget tendens til angst og depression ved modgang i tilværelsen.

Men hvorfra stammer vores grad af selvværd? Det er jo i hvert fald næppe noget, der er medfødt! Ikke særligt overraskende tyder forskningen på, at vores selvværd i høj grad afspejler den »værdi«, vi under opvæksten og senere i livet oplever, at andre tillægger vores person.

Børn, der opdrages med stor kærlighed og omsorg, får ifølge adskillige undersøgelser et bedre selvværd end børn, der vokser op i et kærlighedsfattigt miljø. Og mennesker, der i voksenlivet møder respekt og sympati i deres arbejde og privatliv, får også gennemgående et godt - eller stigende - selvværd.

Der har været en tendens i psykologien til at se på vores selvværd, som en størrelse, der efterhånden - som følge af opvækst og livserfaringer - udvikler sig til en bestemt og temmelig konstant størrelse, således at en voksen person forventes at have et bestemt selvværd af en vis størrelse, som om det var en fast og uforanderlig egenskab - og det er det bestemt ikke.

Som man nok kan tænke sig, går det i hvert fald for en tid udover selvværdet, hvis man kommer alvorligt til kort i et eller andet vigtigt forehavende, som f.eks. hvis man dumper til eksamen eller bliver afvist af en person, man elsker.

Nu viser en ny amerikansk undersøgelse, at vores selvværd er påvirkeligt af selv ganske små omstændigheder i omgivelserne.

Bevidst og ubevidst selvværd

For at beskrive denne undersøgelse må vi først omtale en sondring mellem det bevidste og det ubevidste selvværd. Der er nemlig undersøgelser, der tyder på, at mennesker med tendens til et negativt selvværd forsøger at modvirke denne truende følelse af lavt selvværd ved at 'foregive' et højere selvværd, når de direkte bliver spurgt om deres selvværd, f.eks. i en spørgeskemaundersøgelse. Forskere har derfor udviklet en særlig test til måling af den »ubevidste« eller »dybere« selvværdsfølelse.

Denne test er baseret på, at man kan måle, hvor godt to ting hænger sammen i sindet hos et menneske ved at registrere, hvor let man kommer til at tænke på det ene, når man præsenteres for det andet. Selve testen for »ubevidst selvværdsfølelse« foregår således:

Der har været en tendens i psykologien til at se på vores selvværd, som en størrelse, der efterhånden - som følge af opvækst og livserfaringer - udvikler sig til en bestemt og temmelig konstant størrelse, således at en voksen person forventes at have et bestemt selvværd af en vis størrelse, som om det var en fast og uforanderlig egenskab - og det er det bestemt ikke.
- Thomas Nielsen
En forsøgsperson sidder foran en tv-skærm, hvorpå der undertiden kommer et ord, der efterfølges af en række bogstaver. I nogle tilfælde udgør denne bogstavrække et konkret ord, og så skal forsøgspersonen trykke på en bestemt knap, uanset hvilket ord der er tale om.

I andre tilfælde kommer der en række tilfældige bogstaver, der ikke danner et ord, og så skal forsøgspersonen ikke trykke på knappen.

Det menes nu, at hvis bogstavet danner et ord, og hvis det forudgående ord minder den pågældende forsøgsperson om dette efterfølgende ord, vil han eller hun være hurtigere til at trykke på knappen, fordi det forudgående ord - ved ubevidst at minde om det efterfølgende - gør det lettere for dette ord at komme frem i forsøgspersonens bevidsthed. Hvis det forudgående ord ikke minder forsøgspersonen om det efterfølgende ord, skulle reaktionstiden ifølge teorien være længere.

Testen er indrettet således, at de forudgående ord enten er jeg-ord (såsom jeg, mig, min osv.), der minder forsøgspersonen om ham eller hende selv, eller ord, der henviser til andre (ham, hun, dem, deres osv.). De efterfølgende ord (når det er rigtige ord) er enten positive (god, klog, rar, smuk osv.) eller negative ord (slem, ond, syg, osv.)

De forsøgspersoner, der efter jeg-ord reagerer hurtigere ved positive ord end ved negative ord, menes at have et højt ubevidst selvværd - og omvendt. Når man måler det ubevidste selvværd på denne måde, hænger det ikke særlig godt sammen med måling af det bevidste selvværd (ved en spørgeskemaundersøgelse). Det ser imidlertid ud til, at det ubevidste selvværd spiller den største rolle for vores humør og mentale sundhed.

Testet med t-shirts

I den nye amerikanske undersøgelse forsøgte man at påvirke det ubevidste selvværd på en meget indirekte måde.

Undersøgelsen omfattede en stor gruppe yngre kvinder, der enkeltvis blev modtaget ved undersøgelsens start af én af to kvindelige forsøgsledere. De to forsøgsledere opførte sig fuldstændig ens over for forsøgspersonerne, når de satte dem til at gennemføre den omtalte test for det ubevidste selvværd (forsøgspersonerne vidste naturligvis ikke, hvad forsøget reelt gik ud på).

Den eneste forskel på de to forsøgsledere var, at den ene bar en t-shirt, hvorpå der med store bogstaver stod »everyBODY is beautiful« (»alle KROPPE er smukke«). Den anden havde en ensfarvet t-shirt på.

Ved starten af undersøgelsen var forsøgspersonerne blevet bedt om at udfylde spørgeskemaer med oplysninger om dem selv - herunder bl.a. deres vægt.

I den amerikanske undersøgelse blev overvægtige kvinders ubevidste selvværd testet. (Foto: Colourbox)
I den amerikanske undersøgelse blev overvægtige kvinders ubevidste selvværd testet. (Foto: Colourbox) 
Da man ved, at overvægtige kvinder ofte får et lavere selvværd, var det forskernes hypotese, at de overvægtige forsøgspersoner, der blev testet af forsøgslederen i t-shirten med påskriften »everyBODY is beautiful«, ville føle sig mere accepterede i testsituationen og derfor udvise et højere ubevidst selvværd, end de lige så overvægtige kvinder, der blev testet af en forsøgsleder uden dette positive signal til overvægtige mennesker.

Det viste sig også at være tilfældet, hvilket måske ikke er så overraskende.

Men en uge senere gentog man eksperimentet med måling af det ubevidste selvværd hos alle forsøgspersonerne. De forsøgspersoner, der ved den første test var blevet testet af forsøgslederen med påskriften på t-shirten, blev denne gang enten testet af den samme forsøgsleder, dog uden nogen påskrift på t-shirten, eller af en ny og fremmed forsøgsleder.

Ved denne test viste det sig, at de overvægtige, der mødte den samme forsøgsleder som første gang, også nu - selvom den pågældende ikke længere bar t-shirten med det accepterende signal - udviste et klart højere ubevidst selvværd i testsituationen, end de overvægtige kvinder der ikke mødte den samme forsøgsleder som første gang.

Denne undersøgelse viser altså, at vores ubevidste eller »ægte« selvværd er næsten forbløffende påvirkeligt af de mennesker, der omgiver os, og af de forventninger, vi har - bevidst eller ubevidst - til om disse mennesker synes om os eller ej!

Reference og links

Weisbuch, M., Sinclair, S. A., Skorinko, J. L., Eccleston, C. P. (2009). Self-esteem depends on the beholder:Effects of a subtle social value cue. Journal of Experimental Social Psychology, 45. 143-148.

Læs også på videnskab.dk:

Voksne takler mobbe-erfaringer forskelligt  

Mantraer kan skade folk med lavt selvværd 

De Unge Mødre tryllebinder de veluddannede

Mobbeofre har stor selvmordsrisiko 

Bander minder om Odd Fellow; Rotary og Frimurerne 

Selvtillid giver højere karakterer

Uge 50 - 2009

 
HVAD HAR MOTIVATION MED GODT SAMARBEJDE AT GØRE?
 
Det kan ofte forekomme som en uoverskuelig og svær opgave at få alle i et team motiveret og engageret mod et fælles mål, fordi vi er så forskellige. Hvordan afkoder vi disse forskelligheder? Og hvordan bruger vi hinandens forskelligheder optimalt? Det er disse nøglespørgsmål, vi vil besvare i denne artikel.

af Helle Bundgaard, Adm. direktør i Motivation Factor

Indsigten i egne handle- og motivationsmønstre er essentiel, hvis vi også skal forstå andres handle- og motivationsmønstre. For at forstå vores egne motivationsfaktorer, er det derfor en god idé at begynde med en gennemgang af Motivationspyramiden. 

Nyere hjerneforskning peger på, at vores evne til at holde os motiverede, optage ny læring og til at håndtere forandringer, er proportionalt stigende med, hvor højt vi befinder os i Motivationspyramiden.

Motivationens indre logik:


pk
gifSe figuren i stort format

Der er i alt et kompleks af fire indre motivationsfaktorer, som er helt afgørende for vores evne til at holde os motiverede:

  • Vi skal blive bevidste om de ting, som dræner os for energi i dagligdagen, så fokus flyttes fra det vi alligevel ikke kan gøre noget ved, til det vi kan gøre noget ved.

  • Vi skal kende og forstår vores egne behov. Behovene er det, der styrer vores adfærd. Hvis nogen truer eller afholder os fra at få vores behov dækket, vil det udløse en masse emotionelle reaktioner. Forestil dig en dialog - eller mangel på samme – mellem to personer, som henholdsvis har et stort behov for at få ret, og et stort behov for at blive hørt. Der skal ikke megen fantasi til, at få øje på en potentiel konflikt. 

  • Vi skal gøre det, vi er gode til. At gøre det vi er allerbedst til motiverer automatisk, derfor kan det virke direkte demotiverende at blive sendt på kursus for at dygtiggøre sig i noget, som man ikke har naturlige præferencer for. Hvis ny læring skal motivere og forankres, er det vigtigt at tage afsæt i det, vi allerede er gode til.

  • Sidst men ikke mindst kræves indsigt i den enkeltes formål og bidrag. Hvad er formålet med, at vi er på den her arbejdsplads, team, familie, ægteskab? Hvad er det, vi ønsker at bidrage med? Mål er ikke nok, hvis vi taler vedvarende motivation. For når vi har nået målet, hvad så?

Motivationspyramiden i praksis
Logikken i Motivationspyramiden er essentiel at have for øje i relation til enhver udviklings- og samarbejdsproces. Det er meget svært, for ikke at sige næsten umuligt, at skabe et effektivt samarbejde hvis en eller flere personer i teamet primært befinder sig i de to nederst niveauer af Motivationspyramiden.

Lad os tage et kig på modellen herunder og se, hvorledes denne teamproces kan bruges som ankerpunkt for at få teamet motiveret og engageret mod et fælles mål. Modellen skal læses nedefra og op.

2

gif Se figuren i stort format

Tekst til figuren:
Dette er et eksempel på et teamforløb, hvor hele teamet køres igennem Motivationspyramiden. Imellem hver workshop er der individuelle samtaler, hvor læringen fra de respektive workshops forankres, og facilitatoren eller coachen går i dybden med den enkeltes energidrænere, personlige behov, personlige styrker og formål. Udviklingen igennem forløbet er, som man ser i højre kolonne, et fælles team engagement, commitment fra alle teammedlemmer til det fælles projekt samt større tillid til og forståelse for hinanden som personer og som kollegaer.

Fælles målsætning
Først og fremmest starter man med at skabe en fælles målsætning. Hvis teamets udfordring er samarbejde starter man processen med at definerer ”hvad er godt samarbejde?”, således at der bliver skabt et personligt og fælles ejerskab.

Energidrænere
Herefter arbejdes der med ”hvad dræner den enkelte for energi i relation til samarbejdet?”. 80 % af det som typisk dræner os for energi har noget med andre at gøre: Andre afleverer ikke tingene til tiden, kommer for sent til møder eller har en uhensigtsmæssig adfærd. Når disse energidrænere er kommet frem i lyset, kan vi begynde at liste de muligheder op, vi har for selv at gøre noget ved dem. På den måde bliver der skabt et personligt ejerskab, og den enkelte kommer ud af offerrollen og kan tage ansvar.

Personlige behov
Efterfølgende sættes der ord på ens behov. Når man får sat ord på ens behov, bliver ens emotionelle reaktionsmønster mindre aggressivt og refleksbaseret. Det åbner op for en nysgerrighed for hinandens forskelligheder, i stedet for at vi ser de andre som ”inkompetente, uengagerede, egoistiske, uærlige” for blot at nævne nogle af de prædikater, vi ofte sætter på dem, som står i vejen for, at vi kan få vores behov opfyldt.

Personlige styrker
Dernæst skal der sættes ord på vores styrker, og på hvordan disse kommer bedst i spil i relation til at skabe et godt samarbejde. Der kan være nogle i teamet, som skal bruge deres styrker mere, mens andre skal nedtone  nogle af deres styrker, fordi de bliver brugt uhensigtsmæssigt. Udbyttet er en styrkebaseret tilgang til samarbejdet.

Formål
Til sidst defineres formålet og man stiller spørgsmålet ”hvad vil du gerne bidrage med/hjælpe teamet med i relation til at et godt samarbejde? Forskning viser, at de mål, der giver mennesker den største og mest vedvarende motivation og energi, er dem der er forbundet med et overordnet formål og mening. Det er vigtigt at alle fremlægger deres formål, samt hvordan deres passioner, styrker og behov understøtter dette.

 Man behøver ikke at kører hele processen igennem for at se resultater. Alene det at få defineret et fælles mål for, ”hvad godt samarbejde er”, og få arbejdet med det som dræner den enkelte for energi, vil give øjeblikkelige resultater.

Uge 49 - 2009

 
 

Sådan bevarer du arbejdsglæden

Tillid mellem chefer og ansatte er en af de vigtigste veje til et bedre psykisk arbejdsmiljø. Læs de 13 gode råd her.

I et projekt over tre år har 16 forskere og 14 danske virksomheder undersøgt, hvilke initiativer virksomheder laver for at forbedre det psykiske arbejdsmiljø. Det Nationale Forskningscentret for Arbejdsmiljø har samlet resultaterne i 13 råd til bedre arbejdsglæde.

Undersøgelsen viser blandt andet, at medarbejderne giver større opbakning til virksomheden, hvis indsatsen for et bedre psykisk arbejdsmiljø forbedrer muligheden for at udføre et godt stykke arbejde.

”Det var meget vigtigt for medarbejderne på alle 14 virksomheder, at de kunne få lov til at passe deres arbejde og udføre det så godt som muligt. Det var derfor afgørende for en vellykket indsats, at medarbejdere og ledere opfattede processen med at forbedre det psykiske arbejdsmiljø som en integreret del af arbejdet og som noget, der kunne forbedre deres muligheder for at løse arbejdsopgaverne,” siger seniorforsker og projektleder fra Det Nationale Forskningscentret for Arbejdsmiljø, Peter Hasle.

Det gennemgående resultat af undersøgelsen er, at tillid mellem chefer og ansatte giver den bedste forudsætning for et godt forhold de to parter imellem.

”Det var tydeligt, at det var vanskeligt at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø i de virksomheder, hvor ledelse og medarbejdere ikke havde tillid til hinanden og ikke kunne samarbejde. Man var tilbøjelig til at fortolke nye initiativer negativt, og det blokerede effektivt for enhver form for handling,” siger Peter Hasle.

 

Læs de 13 råd fra Det Nationale Forskningscentret for Arbejdsmiljø nedenfor.

1. De langsomme forandringer er de hurtigste

Psykisk arbejdsmiljø klares ikke med snuptagsløsninger. En kort indsats ændrer ikke noget. Vedvarende opmærksomhed og prioritering af trivsel bærer de bedste frugter.

2. Det gode psykiske arbejdsmiljø skal hele tiden genopfindes

Der opstår hele tiden nye udfordringer og betingelser som kræver nye initiativer, handlinger og dialog. Arbejdspladsen er en levende organisme som løbende udvikler sig – det samme er arbejdsmiljøet.

3. Mistillid til andres motiver lammer processen

Arbejdet for et bedre psykisk arbejdsmiljø kræver at ledelse og medarbejdere gensidigt viser tillid og anerkender hinandens roller. Forandringer skabes ved at tage andre på ordet frem for fra starten at have mistillid til deres motiver.

4. Skab en professionel uenighedskultur

Lyt til brokkehoveder og tvivlere – der er som regel en kerne af sandhed i det, de siger. Tillid og kritik er ikke hinandens modsætninger. Respektfuld uenighed skaber udvikling og plads til forskellighed.

5. Nej til kærlighed – ja til anerkendelse og respekt

Det er fællesskab om at udføre arbejdet som skaber trivsel – ikke følelsesmæssig omklamring. Det er fagligheden som skal anerkendes på arbejdet. Personligheden skal respekteres.

6. Lederen som sekretær for medarbejderne

Meningsfulde arbejdsopgaver fordrer at ledelsen fjerner forhindringer og sikrer ressourcer og indflydelse. Så skal medarbejderne nok sørge for at udføre et godt stykke arbejde.

7. Hvis vi bare kunne få lov til at passe vores arbejde

Det giver arbejdsglæde at udføre et godt stykke arbejde. Arbejdet med psykisk arbejdsmiljø giver først rigtig mening og fremdrift, når det øger muligheden for at løse de daglige arbejdsopgaver.

8. Inddragelse og dialog er godt, men ikke nok

Møder og samtaler er nødvendige, men de skal føre til konkrete og synlige resultater. Handlekraftige aktører må påtage sig ansvaret for at skabe rammerne og tage hånd om processen.

9. Spørgeskemaer sætter dagsordenen men løser ikke problemerne

En kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø skaber legitimitet og opmærksomhed, men er svær at omsætte til direkte handlinger. Handling kræver dialog, prioritering og fokus på det konkrete arbejde.

10. Se manglerne i øjnene og dyrk mulighederne

Psykisk arbejdsmiljø handler både om at fjerne belastninger og om at skabe udvikling og mening i arbejdet. Det er derfor nødvendigt både at kunne blæse og have mel i munden.

11. Det er svært at holde skruen i vandet, når bølgerne går højt

Når store forandringer skyller ind over organisationen, kræver det noget særligt at sikre en indsats for et bedre psykisk arbejdsmiljø.

12. Ingenting kommer af ingenting

Det kræver tid, penge og energi at skabe og opretholde et godt psykisk arbejdsmiljø. Tænk på det som en nødvendig investering.

13. Meningen med arbejdet skabes i fællesskabet

Fællesskabet om arbejdet er en stor del af meningen med at gå på arbejde. At miste meningen og fællesskabet er ødelæggende for et godt psykisk arbejdsmiljø.

Uge 48 - 2009

Det du er god til er måske ikke din styrke

Forestil dig at du er firmaets mand! Hver gang der er IT problemer bliver du hidkaldt som løsningens mand. Dine kolleger går fra frustration til taknemmelighed, fra irritation til at være imponeret... over dine færdigheder. Jo, du er firmaets mand! Heldige dig... du får tastatur og skærm til at tale samme sprog igen, og du er klart den bedste til at implementere de nyindkøbte systemer. Når dine kolleger skal pege på én der gør en forskel i dagligdagen, ligger du derfor højt på kontaktlisten.

Men du hader det. Hver gang du arbejder med IT suger det energien ud af dig. Det kan godt være du er den bedste til det, men det er kun fordi du har arbejdet med det så mange år. Det løfter dig ikke, og bidrager ikke til din arbejdsglæde, snarere tværtimod. Bare fordi du er god til det, betyder det ikke at det er en af dine styrker.

Set udefra kan det virke let og ligetil, når styrker skal afkodes. Han er god til IT, måske endda den bedste blandt os, så det må være hans styrke! NEJ. For at det skal være en styrke, skal handlingen efterlade dig med en følelse af, at det løfter dig, driver din indre motivation og at du præsterer på et højt niveau. Vi er gode til rigtig mange ting, alene af den grund at vi har udført handlingen mange gange, men hvor nogle handlinger suger energien ud af os, virker andre handlinger som en direkte indsprøjtning af livsglæde og energi.

Overdriv ikke dine styrker
Når du kender dine styrker, skal du fokusere 100 procent på at få dem i spil. Målet er at organisere dit arbejde omkring dine styrker, så de er i spil mest muligt. Du leverer bedst, og virksomheden får mest muligt ud af dine ”medfødte gaver”. Det passer dog ikke helt. Du kan faktisk overdrive dine styrker så meget, at de kommer til at stå i vejen for dig. Målet er derfor at finde en balanceret udnyttelse. Styrker som overdrives kan ligefrem udvikle sig til at blive en svaghed, hvis du ikke finder den rette balance.

Så du skal identificere en styrke, som du oplever du overdriver i nogle situationer, og når det er gjort skal du finde ud af, hvad det betyder for dig og organisationen, at du overdriver styrken. Derefter handler det om at finde ud af, på hvilke måder du kan håndtere det uden at overdrive din styrke?

Du kan sammenligne det lidt med at skrue ned for volumen når du hører et nummer i radioen, som du ellers er ret glad for. Hvis det bliver spillet for højt skruer du automatisk ned til det niveau der passer dig. På samme måde gør det sig gældende for anvendelsen af dine styrker. Du skal finde en passende balance.

Find balancen
Du har en præstationszone, hvor det for dig og dem omkring dig er optimalt. Er din styrke for lidt i spil, bliver det en svaghed for både dig og organisationen, for du vil vandre uforløst rundt. Du vil have potentiale til mere og være klar over det. Du vil tænke, føle og agere med mindre glæde og mening end du kan.

Er din styrke derimod for meget i spil, bliver det også en svaghed. Det kan godt være du er indlevende og empatisk, men det bliver for meget, hvis du hele tiden render rundt og forstår hvad andre tænker og føler. Du skal finde balancen.

Svaghed Optimalt præstationszone Styrke
Helt til venstre i midten helt til højre
Det skal forestille at være en skala, og kan laves som en lang linie.
 

     svaghed                optimal præstationszone                     styrke

     ---------------------------------------------------------------------------

Sådan kommer du i gang
Den styrkebaserede tilgang er kommet for at blive. Den er lige så logisk og motivationsdrivende, som coachende spørgsmål og hele det anerkendende perspektiv. Du har et enormt potentiale, og her er en metode for at få dit potentiale i spil. Resultatet vil ikke alene betyde arbejdsglæde og dybere mening for dig, men også for organisationen. Så hvordan kommer du i gang?

  • Start med at tale om styrkerne. Få dialogen i gang og skab en interesse for det.

  • Skab opmærksomhed på hvordan hver enkelt persons styrker kan kobles til team og organisationens mål.

  • Skab positive daglige rutiner som understøtter styrkerne, så de kommer i spil.

  • Juster de styrker der er for lidt eller for meget i spil i dagligdagen.

  • Fjern det der blokerer og frustrerer dine og jeres styrker.

Lindeblad arbejder også med styrker, så du kan også tage kontakt til os, så hjælper vi med at finde frem til dine og jeres styrker, og får dem mest muligt i spil.

Inspiration: James Brook

Uge 47 - 2009

10 ting som gør dig populær blandt kolleger

Der er hjælp at hente, hvis det kniber med populariteten på jobbet. I hvertfald når det handler om attitude.

En ny undersøgelse viser nemlig, at man scorer højt på popularitetsskalaen, hvis man er glad og positiv. Er man derudover også kreativ og humoristisk, samt leveringsdygtig i gode resultater skulle der være basis for den helt store hopla-nål fra kollegaerne.

Til gengæld er der ingen, der bryder sig om kollegaer, som bagtaler og fedter for chefen, skriver den svenske lederorganisation Ledarna, som på deres hjemmeside har kigget nøjere på det såkaldte Kontorbarometer fra entreprenørfirmaet Vasakronan, som har spurgt 1000 personer, hvilke egenskaber de sætter pris på hos kollegaer - og hvilke egenskaber, som de bestemt ikke bryder sig om.

Kvinder

Ifølge undersøgelsen er især kvinder populære blandt kollegaer og chefer.

64 procent mener, at de er specielt kreative, mens 59 procent oplever, at de har gode sociale kompetencer, og 63 procent synes, at de er særligt glade. De unge kvinder anses desuden for at være effektive, mens ældre kvinder topper listen, når det gælder hjælpsomhed. Ældre mænd betragtes som trygge.

73 procent af de adspurgte arbejder i den private sektor, mens 27 arbejder i den offentlige sektor. 54 procent er mænd og 46 procent er kvinder.

10 måder at blive populær blandt kollegaerne:

  • En positiv holdning til jobbet. 45 procent
  • Tag ansvar. 44 procent.
  • Vær en god kollega. 43 procent
  • Humor. 36 procent
  • Sørg for at levere resultater. 27 procent
  • Giv konstruktiv kritik. 23 procent
  • Vis omtanke. 20 procent
  • Roser andre. 14 procent
  • Punktlighed. 13 procent
  • Arbejder struktureret. 11 procent

Kollegaerne bryder sig derimod ikke om:

  • Negativ holdning til jobbet. 61 procent
  • Hvis nogen fedter for chefen. 60 procent
  • Gruppepres. 54 procent
  • At man ikke trækker ud efter sig på toilettet. 50 procent
  • Ikke holder aftaler. 40 procent
  • Kommer for sent. 39 procent
  • Hvis man lugter dårligt. 38 procent

Uge 46 - 2009

Caroline Wozniackis far Piotr har igennem hele livet været en drivkraft for Caroline. 

Sådan skaber du en vinder

’Opdragelse af en vinder’ udkom tirsdag den 27. oktober på forlaget Turbulenz

Forfatter Rasmus Ankersen er tidligere elitefodboldspiller. Blev siden mentaltræner for det danske ungdomslandshold i fodbold.

 

Caroline Wozniacki, Wolfgang Mozart og Tiger Woods har det til fælles, at deres forældre pacede dem. Ny bog mener at have knækket koden til succes. Se hvordan du gør.

Manden bag succesudgivelserne ’En vinders DNA’ og ’Leder DNA’ udkom i går med en ny bog i rækken.

Rasmus Ankersens ’Opdragelse af en vinder’ udsteder en dødsdom over begrebet talent og gør op med ideen om, at nogen er født til succes. For at finde åren til stjernernes topplaceringer, skal man i stedet vende sig mod deres forældre, mener Rasmus Ankersen.

”Toppræstationer er i sin natur noget ektraordinært. Derfor skal der noget helt ekstraordinært til for at skabe dem, og noget tyder på, at en del af vindercocktailen består af ambitiøs og dedikeret forældreinvolvering. Tag for eksempel Tiger Woods, som blev introduceret til golf af sin far da han var 7 måneder gammel. Den virkelige grund til du aldrig nogensinde bliver lige så god til at spille golf som Tiger, er ikke, at du ikke er ham, men at din far ikke er Earl Woods,” siger Rasmus Ankersen.

Den idé er der nu kommet en bog ud af. En bog, der præsenterer læseren for en række af verdens største performere, herunder danskerne Caroline Wozniacki og Simon Kjær og disses helt særlige opvækst.

Pacende forældre elsker deres børn

I bogens mest kontroversielle kapital møder Rasmus Ankersen, der selv er tidligere elitefodboldspiller, forældrene til top-performerne og afdækker deres filosofier for opdragelsen. Det er ofte forbundet med hård kritik at pace sit barn, men Rasmus Ankerdal fortæller forældrenes historier og taler deres sag:

”Når jeg har rejst rundt i verden og mødt de såkaldte pacende forældre og deres børn, har jeg ikke set kolde, egocentrerede og afstumpede relationer. Tværtimod. De har været tætte, varme og rørende. Det betyder naturligvigs ikke, at der ikke også findes eksempler på det modsatte. Det gør der bestemt. I de tilfælde er det ofte forældrene, der alene ejer ambitionen på deres børns vegne. Min konklusion er dog, at der findes gode og dårlige måder at pace på – og indrømmet; grænsen kan være svær at få øje på, ikke mindst fordi den er individuel," siger han.

 

Tænk - Bevidstløs træning mod et uklart mål nytter intet

Ved OL i Athen 2004 springer svenskeren Stefan Holm 2,36 meter i højdespringsfinalen og vinder guldet. Dermed blev den drøm, som svenskeren havde trænet mod i flere år til virkelighed.

Den såkaldte konsekvensrtæning foregik lige så meget i hovedet som på atletikbanen og Stefan Holm anskaffede en guldtrøje med sit navn og et 1-tal på.

”Jeg havde set det ske i mit hoved masser af gange. Hver aften inden jeg faldt i søvn, havde jeg visualiseret det spring og forsøgt at fange følelsen. Letheden i kroppen, farten på de sidste skridt og svævet over stangen,” fortæller Stefan Holm til Rasmus Ankersen.

Første skridt i konsekvenstræningen er at indånde og absorbere det store billede, skriver han derefter. Når man har fanget den første essens af træningen mod det ultimative mål: at trænignen ikke er et mål i sig selv, men et middel

Design - Den bedste træningsdesigner vinder

Nu skal første trins ultimative mål, spaltes til atomer. Hvilke delmål er næødvendige at nå, for at komme bare ét skridt nærmere det ultimative?I sin bog bruger Rasmus Ankersen den danske fodboldspiller Simon Kjærs sorte bog med håndskrevne målsætninger til at vise, hvor konkret, denne strategi skal bruges. Simon Kjær skal blandt andet:

”Komme i SAS-truppen inden for et år.”

”Bedste spark i klubben.”

og

”Være spilstyrende i 90% af mine træningspas.”

Et godt træningsdesign kræver tid at planlægge. Det skal indeholde skarpt definerede punkter. Det er det, Simon Kjær gør, når han beslutter sig for at forbedre sit spark og bliver ude for sig selv 20 minutter efter holdtræningen for at træne sin fodstilling inden han løber til bolden.

 

Anstrengelse - Dit nervesystem er totalt ligeglad med, hvem du er...

...det bekymrer sig kun om det, du gør.

Konsekvenstræningens fjende nr. 1. Er tom snak og varm luft, skriver Ramus Ankersen i sin bog. Derfor kræver tredje trin i træningsplanen handling. Det handler om at gøre det, man har sat sig for – ikke mere, men bestemt heller ikke mindre. Som Bjørn Borg sagde om sin træning, da han var på toppen:

”Jeg trænede fem timer om dagen, og jeg forsøgte at få hvert slag til at blive perfekt.”

Evaluer - Sandheden og intet andet end sandheden!

For at nå målet skal du gentage din træning igen og igen. Men ikke uden at rette det til via konsekvent selv-evaluering. Rasmus Ankersen kalder det reflekterende repetition og inddrager chefen for Goldman Sachs lederudvikling, Steve Kerrs ord:

”Hvis du ikke ved, hvor succesfuld du er, vil to ting ske: For det første bliver du ikke bedre, og for det andet stopper du med at bekymre dig om det. ”

Ærlig evaluering og konstant stillingstagen til det, du gør, er det fjerde led i cyklussen.

Uge 45 - 2009

fg


 

Sådan er den gode leder skruet sammen

Vil du være en succesfuld, effektiv og respekteret leder, er der fem regler, du skal opfylde.

Visionsrig, karismatisk, engagerende, en god coach. Buddene på, hvad der kendetegner en god leder, er næsten uudtømmelig. Men faktisk kan det, der gør en leder til en dygtig en af slagsen, koges ned til ganske få regler, som lederen skal følge.

Sådan lyder konklusionen i den nye bog ”Lederskabskoden”, ifølge hvilken forfatterne har fundet opskriften på det gode lederskab.

I alt fem regler skal man som leder følge for at opnå succes i sin lederrolle. Samlet betegnes de som en kode, fordi de ligesom en genetisk kode bestemmer hvad vi indeholder som mennesker, udgør grundlaget for alle gode ledere, skriver forfatterne.

- Hos nogle ledere er koden tilsyneladende medfødt, mens andre må gøre en indsats for at tilegne sig den, men uanset hvad er den en absolut betingelse for effektivt lederskab, skriver de tre amerikanske forfattere Dave Ulrich, Norm Smallwood og Kate Sweetman, er alle til daglig arbejder som eksperter i ledelse inden for universitetsmiljøet.

Form Fremtiden

En god leder er strategisk og kan tænke langsigtet på vegne af organisationen. Han kan besvare spørgsmålet ”Hvor er vi på vej hen?” og sikrer sig, at alle omkring ham forstår, hvilken kurs, der er afstukket.

Han finder ud af, hvor virksomheden bør bevæge sig hen for at opnå succes i fremtiden og udtænker planer for, hvordan det mål nås. Om fremtidens idéer er bæredygtige prøves løbende af med mindre projekter.

På den måde skaber den gode leder selv organisationens fremtid.

Få tingene til at ske

Denne regel handler om, at lederen skal kunne implementere og omsætte strategier og mål til handling.

Han kan få forandringer til at ske og han ved, hvordan ansvaret for de forskellige opgaver skal fordeles imellem de ansatte, mellemledere og ledelse, så tingene rent faktisk sker omkring ham. Samtidig skal lederen kunne få teams til at arbejde godt sammen.

Engager nutidens talentmasse

Her gælder det for lederen om, at fa absolut mest muligt ud af de ansatte, som findes i organisationen i dag. Det gør man ved at engagere de ansatte.

Lederen skal identificere, opbygge og engagere talent for at opnå resultater her og nu. Samtidig skal han kunne gennemskue, hvad det er for talent, der mangler i virksomheden i dag og sørge for at få det ind i organisationen.

Den gode leder formår at gøre de ansatte loyale over for organisationen.

Opbyg den næste generation

Den gode leder skal ikke kun kunne engagere og sætte de ansatte af i dag i sving. Han skal også sikre, at virksomheden har en talentmasse i fremtiden.

Ansatte med potentiale til at blive ledere senere hen, hjælpes til at udvikle deres ledertalent og få succes, og i det hele taget skal ansatte hjælpes til at udvikle deres karrierer inden for organisationen.

I det hele taget sikrer den gode leder, at virksomheden har den nødvendige talentmasse til at kunne leve videre som organisationen, når de talenter, som virksomheden har i dag, ikke længere er der

At være en god leder stiller også krav til lederens personlige egenskaber. Skal andre i organisationen følge en, er det nødvendigt, at der er et fundament af tillid og troværdighed.

Invester i dig selv

Det er ved lederens integritet og tillid, at andre menneskers loyalitet og goodwill.

Den gode leder er en, der er i stand til at lære af sine succeser, fiaskoer, opgaver, bøger, underisning, medmennesker og livet i sig selv.

Ud over at have en bestemt personlighed, skal den gode leder være særlig dygtig til at leve op til en af de fire foregående regler – han skal have en særlig styrke. De fleste er naturligt prædisponerede inden for et af de fire områder, og kan for eksempel være enten strategisk anlagt eller god til at udvikle andre mennesker.

Inden for de andre tre lederskabsområder skal den gode leder som et minimum være gennemsnitlig i sine evner.

Jo højere op i organisationen en leder kommer, desto større krav er der til, at lederen er dygtig inden for alle de fire foregående regler.

Uge 44 - 2009

Hvordan får du succes?

Der findes ingen egentlig opskrift på, hvordan du får succes. Men undersøgelser viser, at der specielt er tolv punkter, der går igen hos succesrige personer. Her får du muligheden for at kigge disse mennesker over skulderen.

Tolv nøgler til succes:

1. Du skal opstille og forfølge klare specifikke mål Du skal finde et specifikt mål, som du ønsker at forfølge. Herefter skal du beslutte dig for, hvornår du skal opnå målet.

2. Du skal skabe et trossystem Du skal tro på dine mål. Hvis du ikke gør det, vil du opleve en indre konflikt, og det vil være meget vanskeligt for dig at forfølge de mål, du har sat dig.

3. Du skal udvikle en tids- og målstrategi Selvfølgelig skal du ikke planlægge alt, hvad du foretager dig. Men for ikke at spilde din tid på for mange ’ligegyldige’ ting, er det nødvendigt, at du laver din egen tids- og målstrategi.

4. Du skal udtrykke din entusiasme Evnen til at skabe entusiasme er vigtig i arbejdslivet. Vi sælger alle et eller andet. Det kan være en idé eller et produkt eller noget helt tredje. Derfor udtryk din entusiasme i forbindelse med de ting, du beskæftiger dig med. Det er ikke kun et effektivt salgsredskab men også godt for dit generelle velvære.

5. Du skal udvise drive og energi Drive er en psykisk tilstand. Energien en det fysiske drivmiddel, som holder den i gang. Du skal være i fysisk og psykisk god form for at kunne udvise drive og energi.

6. Du skal bruge dine empatiske evner Empati er evnen til at relatere til andre mennesker ved hjælp af intuition og situationsfornemmelse. Empati skaber forståelse og tillid mellem mennesker. På en arbejdsplads er det med til at give et godt arbejdsklima. Derfor værdsætter de fleste virksomheder denne evne højt hos deres medarbejdere.

7. Du skal bruge dine rollemodeller Kopier dine rollemodeller. Rollemodeller kan være folk i din omgangskreds eller kendte personer, som du beundrer. Vidste du, at succesrige mennesker i højere grad end andre læser biografier og selvbiografier?

8. Du skal lære at kommunikere rigtigt Det er vigtigt, at du er god til at kommunikere med andre, men lige så vigtigt er det, at du også er god til at kommunikere med dig selv. Underbevidstheden er nemlig en vigtig allieret, når du forstår at kommunikere rigtigt med den.

9. Du skal gøre op med dig selv, hvor meget du er villig til at ofre for din succes Du er nødt til at gøre op med dig selv, hvor meget du er villig til at ofre for at nå dine mål. Er du villig til at betale prisen?

10. Du skal overvinde afvisninger og frustrationer Det er altid frustrerende at blive afvist, men du klarer dig bedst, hvis du lærer at håndtere disse frustrationer.

11. Du skal vise udholdenhed og være villig til forandringer Du skal lære at se forandringer som muligheder i stedet for trusler. Hvis du er en vinder, giver du aldrig op. Du kæmper videre, selv når tingene går i hårdknude.

12. Du skal anvende kreativ tænkning. Dyrk dine kreative evner. Alle kan lære at blive bedre til at tænke kreativt. F.eks. kan du beskæftige dig med emner, som du ikke har beskæftiget dig med før. Det er med til at holde hjernecellerne i gang.

KILDE: John Evan-Jones, Hvordan vinder vinderne?

Egmont: 1998. Relvant link: www.evan-jones.com

Uge 43 - 2009

6 dyder ledere kan lære af Morten Olsen



fdg

6 dyder ledere kan lære af Morten Olsen

Hvad kan en moderne leder lære af fodboldlandsholdets boss? Seniorjournalist Carsten Steno søger efter svaret.

I weekenden kvalificerede det danske foldboldlandshold sig til VM i Sydafrika i 2010. Det er en bedrift, der stadig optager sindene i denne lidt nyhedsfattige efterårsuge.

Alle vi, der godt kan lide fodbold, glæder os allerede til VM, og vi får en herlig lang optakt til den store begivenhed med træningskampe vinteren og foråret igennem.

Naturligt nok koncentrerer opmærksomheden sig især om landstræner Morten Olsen, der har stået i spidsen for landsholdet i næsten ti år og formentlig når højdepunktet i sin trænerkarriere, når de rød-hvide løber på banen i Johannesburg eller Pretoria næste sommer.

At styre landsholdet er som at lede en mellemstor virksomhed. Derfor er det også naturligt at se på, hvad det er for et ledelsesarbejde, Morten Olsen har præsteret, og hvad vi kan lære af det.

 

1. Kontinuitet

Landsholdets succes viser fordelen ved kontinuitet i ledelsen.

Fra sin tiltræden har Olsen udviklet og fastholdt et særligt spilsystem (4-3-3) og et spilkoncept baseret på boldbesiddelse. Konceptet har spredt sig ned i ungdomsrækkerne og skolet en hel generation af unge til en bestemt måde at spille foldbold på.

I ledelses-terminologien kan systemet både sidestilles med en langsigtet strategi og en organisations-struktur, der har forhindret de tendenser til slingrekurs, som ofte ødelægger en virksomhed.

Systemet har desuden gjort det lettere at udvælge spillere og integrere nye. Stillings-beskrivelserne for de 11 på banen har ligget fast fra starten. Fordelen ved at holde fast i strukturen har ikke mindst vist sig i den seneste kvalifikationsturnering, hvor Morten Olsen på grund af skader har måttet bruge ikke mindre end 37 forskellige spillere. Det har været let at forklare dem, hvad de skulle gøre.

2. Mandskabspleje

Mandskabspleje og konfliktløsning er en anden vigtig disciplin inden for ledelse.

Her har Morten Olsen formået at få det bedste ud af dem, han har udtaget. De har ikke alle været lige kapable, men de har overholdt de aftaler, de har indgået med landstræneren.

Desuden har Morten Olsen som andre gode ledere vist tillid til nøgle-medarbejdere som Jon Dahl Tomasson, Thomas Sørensen, Christian Poulsen og Dennis Rommedahl – også når de var i unåde i deres klubber og ikke til daglig spillede på førsteholdet.

På den måde er det lykkedes at fastholde et naturligt hierarki og skabe den balance mellem de erfarne med deres rutine og de yngre med deres dynamik, som er så vigtig på enhver arbejdsplads.

3. God i modvind

Morten Olsens ti år i spidsen for landsholdet har ikke været lutter fest.

Da kvalifikationen til EM glippede i 2007, stod kritikerne i kø med krav om hans afgang. Men Morten Olsen red stormen af - bl.a. takket være en vigtig opbakning fra hans »bestyrelse« i regi af DBU.

4. Kan vende modvind til medvind

Morten Olsen formåede at give holdet en ny start.

De vante omgivelser omkring træningen på Hotel Marina i Vedbæk blev skiftet ud med Hotel Marielyst i Helsingør, og nye trænere med speciale i målmandsfunktionen og angrebs-spil blev tilknyttet.

I ledelsesterminologien ville man sige, at Olsen evnede at revitalisere sin virksomhed, da behovet var der.

5. Kommunikation

Når man ved, hvad man vil, er det nemmere at føre dialog.

Som leder har Morten Olsen også måttet håndtere kommunikationen med de mange interessenter, der omgiver landsholdet.

Fordi han hele tiden har vidst, hvad han ville, har det været lettere at tage dialogen.

6. Skaber ro i staben

En leder skal undgå klikkedannelser og intern splid.

Endelig er han som leder gået i spidsen med arbejdsmæssig disciplin og har holdt sig fra at pleje venskaber med særlige personer omkring holdet.

Det kan være ensomt, men er nødvendigt for at modvirke klikedannelser og uro i medarbejderstaben. Det ved de fleste virksomhedsledere, men det er ikke alle, der som Morten Olsen formår at modstå fristelsen til at omgås dem, man bedst kan lide.

Landsholdstrænere som Sepp Piontek og håndboldens Ulrik Wilbek er flittigt benyttede som foredragsholdere og inspiratorer i erhvervskredse. Der er grund til at glæde sig til den dag, hvor Morten Olsen efter en velfortjent indsats trækker sig tilbage og får tid til at øse af sine erfaringer for ledere i dansk erhvervsliv.

Uge 42 - 2009

6 trin: Få en lattermild arbejdsdag

Alle arbejdspladser er afhængige af, at humoren stortrives i hverdagen, og mange konflikter kan løses ved, at den enkelte medarbejder selv er bevidst om sit humør, mener den populære foredragsholder Karen-Marie Lilllelund. Hun giver her opskriften på en dag fyldt med arbejdsglæde og latter – så kan du bare komme i gang.

Ser du sådan ud, når du er på arbejde? Ellers er der måske hjælp at hente her.

 

Trin 1. Start dagen med et grin
Det første skridt til en lattermild dag er at hente latteren op i brysthøjde. Hvis dagen i går var streng eller nattesøvnen ikke har været perfekt, kan man godt vågne med fornemmelsen af at latter er noget, der skal hentes op helt nede fra fødderne. Her starter din indsats.


Tag en lille dans under bruseren. Sving med alt hvad du har i stedet for at begynde med at planlægge og stresse allerede mens du vasker hår.



Trin 2. Brug turen til arbejde på at øge humøret yderligere
Hvis du er for genert til at danse med dig selv under bruseren, så kan du også nøjes med at lytte til god musik på vej til arbejdet.

 

Musik taler direkte til følelserne og kan være med til at sætte humøret et par grader op. Hvis du vel og mærke vælger noget musik, du godt kan li’! Tænk på det nummer, der altid vil trække dig mod dansegulvet til en fest og brug det i bilen eller på Ipoden.

 

Trin 3: Bryd rutinen på arbejdet

Når du så kommer hen på arbejdet så gør det til en opgave at bryde rutiner - bare én enkelt, hvis du kan.  Rutiner kan være gode og tidsbesparende, men en gang imellem skal der ske noget overraskende for mange gange er det overraskelsen, der bringer latteren frem, og gør dig mere nærværende.

 

Du kan f.eks. tage  en omvej gennem storrumskontoret og hen til din plads. Og hils på dem du kommer forbi. Måske møder du en kollega du ikke har set længe eller også bliver du overrasket over, hvordan din kollegaer ser ud fra en ny vinkel og det er der jo også en slags friskhed over.



Du kan også tage trappen i stedet for elevatoren. Så kan du jo fejre din bedrift som sundt menneske, når du når frem, og allerede der skulle humøret være steget et par grader.

 

 

 


Trin 4: Luk legen ind
Vær med til at lukke legen ind på din arbejdsplads. Leg er noget af det der gør os glade og holder stressen på afstand. Helt banalt set kan du lege på din kontorstol eller trække lod om kaffetjansen. Det behøver ikke at betyde at du skal spille bordfodbold i arbejdstiden. Det kan også bruges konstruktivt, så dine daglige irritationer ikke sætter sig fast til mavesår.



Prøv at udtænk legende løsninger. Hvis nogen klikker med en kuglepen og driver dig til vanvid – så find noget du kan spille på. Så holder hun op eller også begynder hun også og spille og så har I i det mindste fået et orkester.
Brug frokostpausen til at spille kort med nogen, tag en bold med over i parken eller på anden måde få et legende frikvarter. Det er ikke kun sundt for børn!



Trin 5: Og skru så op for venligheden
Dit humør bliver også bedre, hvis du viser nogen spontan venlighed. Tag kaffe med til din kollega, hold døren for nogen, og tilbyd din hjælp hvis du kan. På den måde kommer du til at føle dig bedre tilpas og det gør dine kollegaer på magisk vis også.



Trin 6: Forbered dig til næste dag
Og når du langt om længe når frem til sengetid – så brug et kort øjeblik på at finde tre ting, du glæder dig til næste dag. Så har du sat kimen til endnu en god dag

 

Bakkesangerinde og foredragsholder Karen-Marie Lillelund giver gode råd

Uge 41 - 2009

Her er 6 måder at finde arbejdsglæden på:

Lav en taknemmeligheds-liste - de næste 21 dage skal du, hver aften inden du lægger dig til at sove, tænke på tre ting du er taknemmelig for. Sig det højt og prøv og sørg for, at en af de ting du er taknemmelig for har en forbindelse til dit arbejde. På den måde øver du dig hjerne i at glemme alle de frustrerende ting og fokusere på det positive.

Hav det sjovt - mange tror at ordene sjov og arbejde er to størrelser der ikke passer sammen. Men forskning viser, at lidt fis på kontoret og masser af smil for dig til at tænke mere klart og du bliver mere kreativ.

Få de lyse ting ind på dit kontor - alt rundt omkring dig påvirker dig. Det spiller en væsentlig rolle, hvad du er omgivet af, men her kan du selv gøre en masse. Hvis du sidder i et gråt og trist miljø, så sørg for at på pyntet din arbejdsplads op med ting, der gør dig glad. Familie-billeder eksempelvis.

Skriv de negative tanker ned - hvis du bliver presset af onde rygter på din arbejdsplads eller andre dårlige nyheder, så brug tre timer på at skrive ned, hvad du føler. Al forskning viser, at det at man putter ord på følelserne, og ser dem skrevet ned foran sig, med det samme tager trykket af de negative følelser.

Investér i mennesker - folk der er pressede på deres arbejde knokler ofte uhørt på og starter på den måde en negativ spiral, hvor deres sociale relationer til andre skæres bort. Det er dumt, for det er gennem andre mennesker at man finder humør, inspiration og får energi.

Gør arbejdsdagen til en masse korte spinter - det er fuldstændig naturligt, at man bliver trær i løbet af en arbejdsdag og mister koncentrationen. Men ofte er det trættende i sig selv at tænke på alle de ting man skal nå og hvor mange timer man skal sidde og knokle. Så fokusér på én ting ad gangen, som en lille sprint, og få den sejr, at du er i mål og har løst en opgave, så får du energi til at gå i gang med den næste.